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Le Leadership (Qualité) à l’état brut …

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Pour la 8ème année consécutive, la journée mondiale de la Qualité est organisée en Tunisie sur le thème « Qualité et innovation : Comment transformer la culture de votre entreprise ? » Cette belle histoire se perpétue d’année en année. Les thèmes se succèdent et passionnent les participants. Aucune lassitude ne transparaît dans leur regard. Les participants sont fidèles à cet événement en venant chercher de nouvelles inspirations. La journée mondiale de la Qualité en Tunisie est une véritable bouffée d’oxygène qui permet de prendre du recul sur les activités quotidiennes.

On pourrait imaginer que depuis le temps, le sujet de la Qualité soit complètement traité. Et bien non, ce thème est inépuisable de richesses et de découvertes. La Tunisie, par l’intermédiaire du cabinet ZMC et de son dirigeant Monsieur Zouhaier MARRAKCHI croit encore au devenir de la Qualité. La motivation est au rendez-vous. La passion est toujours aussi présente et partagée par une assemblée toujours aussi nombreuse.

Ce qui se vit se retient, ce qui s’apprend s’oublie….

Je prends chaque année un grand plaisir à venir témoigner et participer à cet événement en rencontrant des orateurs qui partagent une même passion de leur métier. Mais cette année la surprise est venue une nouvelle fois de la salle. Au moment de conclure cette conférence, une dame se lève timidement et souhaite témoigner de sa propre expérience.

Cette dame est enseignante pour des étudiants en Master Qualité. Elle prend délicatement la parole et commence à nous raconter son histoire. Dans le cadre d’un projet de développement de l’enseignement supérieur, elle a participé au sein de son université à un coaching avec 20 autres enseignants pour faire évoluer les méthodes pédagogiques. Le programme étalé sur une année a découragé plus de la moitié des enseignants initialement engagés. Mais elle, elle ne voulait pas céder, elle avait une vraie volonté de changer l’ordre établi. Elle est donc allé jusqu’au bout de ce cursus qui lui a permis de transformer son approche pédagogique de manière radicale. Fini les transparents et les cours didactiques. Fini les longs exposés. Elle pratique désormais avec ses étudiants des techniques d’apprentissage basées sur la réalisation et sur la mise en œuvre. Elle utilise, par exemple, de la pâte à modeler et des légos pour traiter des thèmes de la production. Dès qu’elle sent les étudiants fatigués et en perte d’attention, elle leur fait faire des petits exercices physiques. Toute son approche pédagogique a changé.

Cette dame a su réinventer son métier avec un objectif très clair. Retrouver des étudiants dans la salle de cours. En effet, elle a puisé toute son énergie pour cet objectif très simple. Donner envie aux étudiants de revenir en salle de cours afin qu’elle puisse exercer son métier devant une belle assemblée. Elle est aujourd’hui heureuse car elle a réussit son objectif. Elle a su reconquérir le cœur des étudiants et leur présence. Elle sait que les étudiants garderont en mémoire cette expérience qui leur sera utile dans toute leur vie professionnelle car « ce qui se vit se retient, ce qui s’apprend s’oublie … ».

« Cela ne marchera pas, tu perds ton temps, c’est comme ça aujourd’hui, tu n’y peux rien, … ».

Cette belle histoire est pour moi la parfaite synthèse de cette journée mondiale de la Qualité. Par son témoignage, cette dame incarne tout simplement le leadership. Elle avait un rêve qu’elle a su réaliser en travaillant sur soi. Elle a pris conscience que l’on n’enseigne plus aujourd’hui de la même façon qu’il y a 10 ans. Elle a engagé sa propre transformation en sachant que cela demande de l’énergie et de la conviction. Elle a recherché ailleurs des solutions nouvelles pour innover dans un univers où le savoir est source de pouvoir. Elle est allée au bout de ses idées en osant appliquer. Elle a eu le courage d’affronter des échecs pour réadapter son approche sans jamais céder à la tentation de la facilité. Enfin, et surtout, elle n’a pas écouté tous ceux qui lui ont dit « cela ne marchera pas, tu perds ton temps, c’est comme ça aujourd’hui, tu n’y peux rien, … ».

« Nos rêves peuvent devenir réalité … »

En tant que conférencier, j’étais venu pour donner de l’énergie et finalement c’est moi qui rentre enrichi de ces échanges, enthousiasmé et plein d’énergie.

Alors, un grand merci à Monsieur Zouhaier MARRAKCHI et à son équipe pour cette organisation sans faille, à Monsieur Mohamed REGAYEG, PDG exemplaire de la SOPAL, aux intervenants pour avoir su partager leur passion avec enthousiasme, aux équipes de la SOPAL pour la visite passionnée et passionnante de leur entreprise, aux étudiants des Beaux-Arts pour leurs œuvres sur le leadership, et à cette dame qui montre que nos rêves peuvent devenir réalité !

Christophe VILLALONGA

Retrouvez ma présentation « Osez l’innovation pour plus de performance » sur la chaine You Tube de Qualinove à l’adresse suivante :

https://www.youtube.com/watch?v=sYXvbFLYMv8&t=0s

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« Beurk, je n’aime pas traiter les problèmes»

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La gestion des problèmes dans une organisation est souvent une « patate chaude » que l’on aime bien tendre à son cher voisin de bureau. Traiter un problème s’apparente rarement à une tâche noble que l’on accepte avec plaisir, bien au contraire. C’est le plus souvent quelque chose que l’on subit et qui arrive toujours au mauvais moment. On a tendance à fuir les problèmes, à essayer de les contourner voire même à les cacher. Cette tâche ingrate vient bousculer notre emploi du temps et consomme une énergie considérable.

Et pourtant, cette vision des problèmes n’est pas partagée de la même façon dans toutes les cultures. Les Japonais accueillent avec plaisir les problèmes. Ils ne sont pas anxieux face à cet événement qu’ils vont devoir résoudre. Le problème est même source d’amélioration continue. Ils traitent les problèmes avec méthode, dextérité, réactivité et voire même plaisir.

Nous vous proposons des pistes de réflexion et cinq conseils pratiques pour vous aider dans votre cheminement autour de la gestion des problèmes dans votre organisation …

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Conseil n°1 : Créer une culture positive des problèmes

C’est certainement le point de départ de toute démarche d’amélioration pour le traitement des problèmes dans une organisation. Il faut arriver à développer une « culture positive » des problèmes en les mettant en avant plutôt qu’en essayant de les dissimuler. Il ne faut pas avoir peur des problèmes mais au contraire considérer chaque problème comme une opportunité de progrès. Il faut « aimer » les problèmes, savoir les accueillir, savoir les exposer, savoir les hiérarchiser et surtout savoir les traiter. Il existe de nombreux outils pour traiter des problèmes mais si la culture interne fait défaut, il y peu de chances d’avoir les résultats escomptés et ceci quel que soit la méthode choisie. Former les collaborateurs, communiquer autour des problèmes pour transformer vos « pépins en pépites », exposer vos problèmes … sont autant de moyens pour créer une culture positive du problème au sein de votre organisation. Il faut positiver les « problèmes » pour que ceux ci soient accueillis favorablement. Il faut apprendre à traiter rapidement les problèmes pour éviter une accumulation néfaste et source de « stress »

 

Conseil n°2 : Attendre le « bon moment » pour traiter le « bon problème » …

Toute organisation possède de nombreux dysfonctionnements. L’objectif n’est pas de vouloir traiter tous les problèmes car avec une telle approche c’est perdu d’avance. Chaque organisation doit mobiliser des ressources sur des problèmes prioritaires c’est à dire sur des situations périlleuses pour son fonctionnement. Dans cette sélection, il est important également de faire preuve de pragmatisme en acceptant le principe que certains problèmes ne peuvent être résolus dans l’état actuel de l’organisation. Il est en effet primordial de tenir compte de la maturité d’une organisation au regard d’un problème et d’accepter que celui puisse ne pas avoir de solutions à court terme. Cette approche ne repose pas sur un fatalisme mais elle part du principe qu’il est parfois nécessaire d’attendre avant de traiter un problème dont l’heure n’est pas arrivée. Cela a été, par exemple, l’une des explications de la « mort précipitée » de nombreux cercles de Qualité en France qui ont voulu attaquer des problèmes irrésolubles au moment de leur traitement. Il faut parfois faire preuve de « sagesse » en attendant le bon moment pour traiter le bon problème …

 

Conseil n°3 : L’important n’est pas la méthode utilisée mais plutôt le résultat obtenu …

Dans le cadre des démarches d’amélioration continue, il existe de nombreuses méthodes de résolution de problèmes : DMAIC, 8D, rapport A3, QRQC, … Chaque méthode possède ses propres caractéristiques avec des nuances plus ou moins importantes entre elles. Il est important de bien sélectionner la ou les méthodes que vous souhaitez développer dans votre organisation en tenant compte de votre contexte et de vos besoins. Même si le fil conducteur de la méthode est souvent identique, c’est au niveau des outils que l’on distingue quelques différences. Il peut aussi être intéressant de penser à d’autres méthodes basées sur la résolution de problème par la créativité. Ces méthodes sont moins connues mais elles peuvent s’avérer tout aussi efficaces (exemples : TRIZ, AZIT, CPS, …) et permettent surtout de proposer de nouvelles solutions dans une logique de rupture avec l’existant (et non pas simplement d’amélioration de l’existant). Face à cet arsenal de méthodologies, il peut également être envisagé de faire plus simple en utilisant d’autres outils. Il existe aujourd’hui de nombreuses boites à outils « prêtes à l’emploi ». L’important n’est pas la méthode utilisée mais bien le résultat obtenu et c’est vrai que parfois on se trompe d’objectifs …

 

Conseil n°4 : Attention au « Lucky luke » dans la résolution de problèmes

Il en existe dans toutes les organisations. Le « Lucki Luke » est un personnage qui à peine arriver dans la salle propose des solutions pour traiter le problème. Il est souvent difficile à contenir car la solution lui paraît tellement évidente que le « Lucky Luke » dégaine plus vite que les autres. Il a caractérisé rapidement le problème et pour lui sa solution est la bonne. Avec une telle posture, il est rarement dans une logique d’écoute avec les autres participants. Ah quoi bon, il sait ce qu’il faut faire. C’est simple, il suffit de … On peut aussi le reconnaître avec son expression favorite « Y’à qu’à faut qu’on ». Animer une séance de résolution de problème avec un « Lucky Luke » nécessite de bien expliciter les phases de la méthode notamment en ce qui concerne la caractérisation du problème et la recherche de causes. Ce manque d’analyse sur ces deux points caractérise le « Lucky Luke » qui propose, bien souvent, des solutions que sur la partie visible de l’iceberg autrement dit sur les 20% du problème …

 

Conseil n°5 : Rester pragmatique pour les solutions :

Une démarche de résolution de problèmes n’est pas une démarche pour révolutionner l’organisation. Il faut rester simple dans les préconisations et faire de preuve pragmatisme. On est dans une logique d’amélioration continue, « de progrès pas à pas », de nombreuses solutions opérationnelles peuvent être trouvées sans forcément avoir besoins de gros moyens. Dans la culture occidentale, on est souvent dans la logique du « toujours plus » : il faut plus de ressources, plus de matériels, plus de … Animer un groupe de travail avec des « Monsieur Plus » n’est pas chose simple. En effet, les « Monsieur plus » ont souvent une posture superficielle en ayant comme unique solution un investissement. Avec un tel comportement, le problème n’est plus de leur responsabilité mais concerne la Direction qui n’alloue pas les ressources nécessaires. Cette « fuite en avant » est parfois justifiée mais lorsqu’elle devient systématique, elle inhibe la créativité. Alors, il peut-être intéressant de s’inspirer d’autres modèles comme celui de l’innovation Jugaad qui est pratiquée dans les pays émergents. Cette méthode est littéralement l’art de « faire plus avec moins » dans des conditions difficiles. Les entrepreneurs jugaad perçoivent les fortes contraintes comme autant d’incitations à innover. La contrainte est propice à la créativité. Alors, transformez vos « Monsieur Plus » en « entrepreneur jugaad » et vous aurez des solutions innovantes, astucieuses, pragmatiques … et souvent si simples à mettre en œuvre !!!

 

Traiter les problèmes n’est pas de tout repos mais on ne peut plus faire l’économie de cette démarche dans les organisations. Aujourd’hui, les individus sont souvent seuls face à la résolution de problèmes sans forcément de formations, de méthodes, d’outils, … C’est chacun pour soi ou alors improvisé à la dernière minute. Les japonais dans leur démarche « Kaizen » sont redoutables, ils sont préparés, prêts à surgir dès que le problème arrive, ils savent exactement ce qu’il faut faire et comment le faire. L’objectif n’est pas de faire un copier/coller de ce modèle car cela ne fonctionnera pas. Les différences culturelles sont trop importantes. L’idée est de concevoir un modèle totalement approprié à notre culture et au contexte de nos organisations en tenant compte que nous avons des « Lucky Luke » et des « Monsieur Plus » dans nos organisations.

Retrouvez toutes mes chroniques sur le blog : http://qualinove.fr/blog/

#2 : Responsable Qualité, faites émerger la partie cachée de l’iceberg

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La Qualité d’hier n’est pas la Qualité d’aujourd’hui et ne sera certainement pas celle de demain ….

Je sors enthousiasmé de mon cours pour des Master 1 sur le thème « Culture Qualité ». Cette séance est, comme chaque fois, une véritable bouffée d’oxygène. Les étudiants découvrent tout un univers qu’ils ne connaissaient pas. Nous sortons des sentiers battus ISO normés pour avoir un panorama complet de la Qualité. Nous passons en revue les maîtres penseurs (Deming, Juran, Crosby,..), nous évoquons les différentes périodes de la Qualité (contrôle produit/process, TQM, Assurance Qualité, Management de la Qualité, …), nous présentons des outils et des méthodes qui ont fait leur preuve, ….. Les étudiants découvrent que la Qualité n’est pas née en 1987 avec la publication de série des normes ISO 9000. La Qualité a une histoire. Son histoire. Sans vouloir faire « l’arbre généalogique », il est important de connaître son passé pour mieux comprendre la situation actuelle. La Qualité d’hier n’est pas la Qualité d’aujourd’hui et ne sera certainement pas celle de demain. Alors, petit retour en arrière pour mieux comprendre la situation actuelle.

Pour savoir où l’on va, il faut savoir d’où l’on vient …

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Dans les années 60/70 : La maîtrise des procédés et des produits

La Qualité est orientée production et contrôle. Les techniques statistiques sont utilisées pour qualifier des lots, définir des seuils de conformité. C’est l’époque du SPC, des cartes de contrôles, des capabilités, … Les Responsables Qualité de l’époque possèdent bien souvent un vernis technique. Ils sont issus du monde de la production, la Qualité concerne les processus et les produits et s’étend peu aux autres fonctions.

Dans les années 80/90 : les collaborateurs proposent, la hiérarchie intermédiaire « bloque » …

La Qualité prend un nouveau visage, elle devient participative avec l’essor des cercles Qualité et du Management participatif. Les responsables Qualité sont des facilitateurs. Ils contribuent à l’amélioration de l’organisation. Ils utilisent des outils et des méthodes liés à la résolution de problèmes et aux statistiques. Les idées fusent dans les organisations … mais la mise en œuvre n’est pas toujours au rendez-vous. Les collaborateurs proposent, la hiérarchie intermédiaire « bloque ». Les rouages du système se rouille. Les collaborateurs se lassent de l’absence d’application de leurs suggestions. La Qualité apprend à cette époque qu’il ne suffit pas de faire un copier/coller de ce qui marche dans d’autres pays (Le Japon), il faut avant toute chose préparer les acteurs au changement. Les outils et les méthodes c’est bien mais sans préparation du « terrain » c’est voué à l’échec … Tout est question de culture. La Qualité cherche une nouvelle voie …

Dans les années 90/00 : Il faut écrire, tracer, enregistrer ….

La Qualité évolue de nouveau et l’Assurance Qualité prédomine notamment au niveau du secteur industriel. La Qualité devient plus rationnelle avec un cadre défini (la norme). C’est l’époque des procédures, des enregistrements, de l’étalonnage, des audits, …. Le responsable Qualité prend la posture de « sachant » d’un référentiel. Cette époque se caractérise par une plus grande rigueur dans les organisations. Mais le système est poussé trop loin. L’écrit devient le critère de performance des organisations. Les audits (externes et internes) sont orientés essentiellement sur la recherche de la non documentation d’une activité ou de l’absence d’enregistrements. La Qualité apprend que « tout écrire » est une démarche périlleuse et inutile. On s’aperçoit que ce « principe »» ne suffit pas pour remplacer une personne en lui présentant simplement la « bible documentaire ». La Qualité prend note de ce retour d’expériences et s’engage dans une nouvelle voie ….

Dans les années 2000 : Une nouvelle ambiance plus feutrée se dessine …

La qualité évolue en devenant le « Management Qualité » : Elle prend de la hauteur et intègre désormais l’approche processus, les indicateurs, la mesure, … Les processus deviennent la priorité absolue en oubliant parfois les produits et les services. La Qualité s’intellectualise en délaissant souvent le terrain. Le « gemba » n’est plus d’actualité priorité aux processus, aux indicateurs, au reporting, … . Cette « ambiance feutrée » du Management de la Qualité semble confortable. On passe souvent plus de temps à résoudre de « faux problèmes » en voulant interpréter des exigences de la norme ou en répondant à des marottes d’auditeurs externes. Pendant ce temps on ne s’occupe pas des vraies priorités de l’organisation. Toute l’énergie est concentrée dans la sphère des outils du Management de la Qualité pour respecter le sacro saint cycle de pilotage qui mène aux audits de certifications : audits internes, revue de processus, revue de Direction, revue de « paquetage » Le tout est bien souvent rythmé par la date de l’audit externe. On est même capable de décaler la date de la revue de Direction pour présenter les dernières données à l’auditeur externe même si cette échéance est totalement artificielle au regard du rythme de vie de l’organisation. Une pratique qui donne l’impression que l’auditeur externe est plus important que la vraie vie de l’organisation. Absurde. Toute l’attention est ainsi concentrée sur une unique sphère, celle qui est visible pour le monde externe. Les outils du management de la Qualité sont torturés dans tous les sens mais on travaille toujours sur les mêmes outils c’est à dire ceux qui sont dans le périmètre de la certification : les audits, les actions correctives, les indicateurs, la revue de direction, … Le sujet est revu en permanence dans une logique d’amélioration continue. Cette approche est saine mais cette obsession entraîne un manque d’ouverture vers d’autres horizons ….

Les années 2015 : Le Management Qualité persiste et signe ….

La V2015 arrive et se propage doucement dans les organisations. La Qualité reste sur le principe du Management de la Qualité en intégrant des activités périphériques : le contexte, les enjeux, les risques, les parties intéressées, les connaissances organisationnelles, … Révolution ? Certainement pas, ces évolutions sont certes positives mais elles ne représentent pas à elles seules une nouvelle époque. D’autant plus, que la transition V2015 ne représente pas (plus) un véritable enjeu pour de nombreuses organisations. La Qualité n’est plus sous les projecteurs et il est difficile de retrouver cette place même avec l’arrivée d’une nouvelle norme aussi pertinente soit-elle.

Invitation pour un « voyage en terre inconnue … »

Le Management de la Qualité c’est bien mais insuffisant. Il faut sortir de cette zone de confort pour exploiter de nouveaux territoires pour un « Voyage en terre inconnue ». Il faut redonner du sens à la Qualité dans les organisations. Il faut que la boite à outils du responsable Qualité d’aujourd’hui se développe pour occuper de nouveau le terrain de la performance. Il faut connaître et appliquer les outils d’excellence opérationnelle. Il faut être en mesure de déployer des démarches de résolution de problèmes. Il faut laisser une place à la créativité et à l’innovation. Il faut penser aux clients internes. C’est tout un arsenal qu’il faut déployer en complément du Management de la Qualité. L’idée n’étant pas de détruire un modèle mais au contraire d’utiliser ce modèle pour greffer d’autres atouts tout en tenant compte des aspects sociaux culturels de l’organisation. Pour cette transformation, il est important de tenir compte des écueils du passé pour redorer le blason de la Qualité.

« Les seules limites de nos réalisations de demain, ce sont nos doutes et nos hésitations d’aujourd’hui » (Eleanor Roosevelt)

Ce cours sur la « culture Qualité » a fait rejaillir en moi un énorme constat de gâchis. On s’épuise à triturer les mêmes sujets dans tous les sens alors qu’il existe de véritables opportunités dans d’autres domaines. Il faut sortir de cette « zone de confort » qui place chaque responsable Qualité comme un expert des outils du Management Qualité. Cette hyper spécialisation est dangereuse. Il est temps de retrouver d’autres univers liés à la performance opérationnelle, à la créativité, à l’écoute des clients, à la satisfaction des collaborateurs, à l’innovation,… Le champ des possibles à exploiter est vaste. Il est certain qu’il n’existe pas une seule et unique voie de sortie, les chemins post Management Qualité sont innombrables …

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ISO 9001 : 2015 : Simple évolution normative ?

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Nous avons le plaisir d’interviewer, Monsieur Pierre LECOURTOIS, Responsable de la Qualité de la société GTT depuis janvier 2015 qui nous fait part de son retour d’expériences dans la gestion de son projet de transition :

ISO 9001 : 2015 :

Simple évolution normative ou réelle opportunité pour repenser son SMQ ?

Pierre, vous avez enclenché votre démarche de transition en avril 2015 pour une certification par l’organisme certificateur LRQA en Septembre 2016. Seize mois pour gérer ce projet, cela peut paraître un peu long ?

Dès ma prise de fonction en janvier 2015 avec l’appui de l’équipe Qualité, j’ai souhaité saisir l’opportunité que nous offrait ce changement de version de la norme ISO 9001 version 2015 pour repenser notre Système de Management de la Qualité. Les focus principaux concernaient les attentes de notre Direction Générale et des pilotes de processus, l’appropriation de ce système et de la qualité en général par l’ensemble des collaborateurs et la simplification documentaire ; tout ceci dans une dynamique forte au sein de l’équipe Qualité associé au leitmotiv : la qualité est au service de l’entreprise et non l’inverse. La norme ISO 9001 : 2015 fut un tremplin pour justifier nos actions, par exemple dans la simplification documentaire, dans la forme et le nombre de documents : nous avons pu supprimer une trentaine de documents qui étaient érigés comme des piliers historiques du Système de Management de la Qualité ou encore simplifier des procédures (la Direction Générale ayant donné l’objectif : 1 procédure = 1 page). Concernant l’objectif de septembre 2016, il était conditionné à la concordance avec l’audit de re-certification LRQA car je ne souhaitais pas associer la transition à une visite de surveillance.

Quelles sont les ressources que vous avez mobilisées pour votre projet de transition ISO 9001 : 2015 ?

La Direction Générale a été « sponsor » dans ce projet et a permis d’allouer les ressources nécessaires à son bon déroulement. La feuille de route projet a été validée dès le lancement en avril 2015 et des points de situation ont été réalisés de façon périodique. L’équipe Qualité a également joué un rôle essentiel dans ce projet en promulguant la « bonne parole » auprès des opérationnels notamment sur les évolutions de la norme (actions à mener face aux risques et opportunités, parties intéressées, focus sur la performance, informations documentées…) et les évolutions du SMQ : simplification, évolution de l’espace Qualité sur l’intranet etc. La simplification du SMQ était une demande forte de l’ensemble des collaborateurs et l’exercice a demandé de la réflexion pour s’assurer que cela n’allait pas générer de nouveaux dysfonctionnements ou des manquements normatifs. Il faut ainsi évaluer les risques de toute simplification pour éviter des effets indésirables. Chronophage à court terme, la simplification représente un investissement à moyen/long terme.

Quels ont été les effets de votre démarche de transition ISO 9001 : 2015 ?

Cette démarche a été bénéfique pour l’image de la Qualité au sein de l’organisation. Nous avons mis en place des sessions de sensibilisation pour expliquer les enjeux de ce projet. Nous avons procédé par rupture en innovant sur nos modes de communication via des animations dans le patio principal de notre entreprise : les ateliers « Quality street ». Ceci a permis de rencontrer de nombreux collaborateurs pour expliquer les nouveaux enjeux de la norme ISO 9001 : 2015, de présenter le nouvel espace intranet, de faire un Quizz sur l’évolution de la norme et son vocabulaire, … le tout debout autour d’un stand agrémenté de célèbres bonbons du nom de l’animation ! Ce mode de communication a été très apprécié et a contribué à la création d’une autre image de la Qualité au sein de l’organisation. Lors de la transition, nous avions également fortement mis l’accent en 2015 sur les audits internes de manière à passer d’une démarche de conformité à une logique de conformité et de performance. Les audités ont accueilli très favorablement cette démarche qui a permis de changer leur perception de la qualité et de la plus-value des audits internes (nous avons pu le constater à travers notre questionnaire de satisfaction post-audit).

Et si vous aviez des conseils à donner à des Responsables Qualité suite à cette expérience ?

Je pense qu’il est important de faire preuve de pragmatisme et d’humilité : la Qualité doit être au service des opérationnels et non l’inverse. Il faut en permanence s’interroger sur la légitimité de telle ou telle disposition pour s’assurer que cette activité apporte une réelle valeur ajoutée car les collaborateurs sont en quête de sens dans leurs activités. La simplicité me paraît également être un point essentiel et il faut trouver des solutions simples à des exigences normatives : nous avons, par exemple, eu ce débat pour simplifier notre tableau des actions qui comportait de nombreuses colonnes et il a fallu trouver une réponse pour satisfaire les opérationnels (on veut un outil simple) et un auditeur externe qui reste très intéressé par le suivi de l’efficacité des actions entreprises. Même combat sur les actions à mener face aux risques et opportunités : la complexité peut être une tentation via Excel et les tableaux d’analyse de risques, alors qu’un SWOT mené avec le pilote du processus est déjà une base solide pour identifier ces actions. Une démarche de simplification nécessite une dose d’énergie et de courage car il y aura toujours des personnes qui vont être contre les changements, y compris les auditeurs internes quand certains documents évoluent ou disparaissent ! Toute abolition d’une « règle » peut générer de l’inquiétude pour des personnes qui sont convaincues que cela est encore utile ; une réaction qui est le plus souvent fondée par le poids de l’habitude (on l’a toujours fait) plutôt que sur des justifications rationnelles. La modification d’un SMQ doit également se faire à mon sens avec grand respect et compréhension de ce qui a été fait avant ou qui est encore en place, car ce qui a pu être fait dans le passé n’est pas le fruit du hasard. Le reflexe « on efface tout et on recommence » me paraîtrait par exemple très dangereux. Pour conclure, cette transition ISO 9001 : 2015 a permis de redonner du sens à la Qualité et de converger vers un SMQ mieux intégré dans la stratégie (les deux univers se rencontrent).

Merci Pierre pour ce témoignage

Présentation :

GTT (www.gtt.fr) est une société d’ingénierie française spécialisée dans les revêtements cryogéniques dits « à membrane » pour les cuves contenant du gaz naturel liquéfié (GNL). Ces cuves équipent principalement des méthaniers, structures offshores (structures flottantes de liquéfaction, de stockage et/ou de regazéification) et des réservoirs terrestres. GTT est bailleur de licence et prestataire de services intellectuels.

Pierre LECOURTOIS est ingénieur de formation (ESTACA). Il possède une expérience de plus de 7 ans chez PSA (bureau d’études). Après une mission humanitaire de deux ans à Madagascar et un diplôme en architecture navale, Pierre LECOURTOIS a rejoint l’entreprise GTT en 2009 occupant différents postes avant de devenir responsable Qualité en Janvier 2015.

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#1 : Comment réagir face aux trublions de la Qualité ?

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Il est difficile d’y échapper. Les trublions de la Qualité sont dans toutes les organisations. Ils sont présents à tous les niveaux et dans toutes les fonctions.

Du trublion Caméléon au trublion frondeur …

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Le « trublion caméléon » : C’est certainement le plus dangereux car il n’est pas visible. Il est un opposant passif au Système de Management de la Qualité en se dissimulant derrière des paroles. Il est plutôt du style à avoir un beau discours sur la Qualité mais les actes ne suivent pas. Ce type de trublion est difficile à gérer car il ne rentre pas en opposition directe. La distorsion est grande entre la volonté et la réalité opérationnelle. Le trublion caméléon donne toujours l’espoir qu’il va changer … mais il ne change pas. Il entretien en permanence une lueur d’espoir avec ses paroles. « Oui, sans problèmes je vais le compléter ton tableau d’actions, tu sais avec le projet XXX on était débordé … » Il retombe toujours sur ses pattes. On pense qu’au prochain audit il va se faire attraper mais il s’en sort toujours. Il est habile, difficile à cerner, difficile à auditer ….

Le « trublion frondeur » : Il exprime clairement son désaccord avec certains principes de la Qualité ou plus précisément avec certaines exigences de la norme ISO 9001. Ce type de « trublion » n’est pas le plus dangereux pour le Système de Management de la Qualité car il a le courage d’exprimer clairement son point de vue. « Je ne compléterai pas votre tableau d’actions avec toutes ces colonnes car il est bien trop lourd à renseigner, on se verra 15 jours avant l’audit et on le complétera de façon rétroactive » Bien que cette attitude ne soit pas des plus constructive ; elle a néanmoins le mérite d’être exprimée. Avec une telle réaction, le trublion rebelle offre une possibilité de discussion et d’échanges. Cela permet la négociation si le trublion fait preuve d’une certaine ouverture.

Ne jamais oublier que le trublion fraudeur est un client qui vous aime … 

Les trublions font désormais partie du paysage de la Qualité. On pourrait se lamenter d’une telle situation qui est propice au « statu quo » et demande une réelle dose d’énergie personnelle pour supporter ce type de « fardeaux ». Cette réaction de lutte est souvent un réflexe conditionné pour faire face aux opposants. Il ne veut pas être acteur de la Qualité, je vais m’occuper de son cas. Je vais lui concocter mon « cocktail spécial » pour le prochain audit. Une telle réaction est souvent compréhensible dans de nombreuses relations mais elle est éreintante par l’effort qu’elle demande.

Le Responsable Qualité (S/E) doit savoir gérer ces différents comportements en évitant une réaction de rejet et/ou de « guerre ouverte » avec ces opposants. Il faut arriver à faire preuve d’empathie pour comprendre leurs réactions et leurs attitudes. Cette prise de recul est nécessaire pour instaurer un dialogue constructif lorsque celui-ci est encore possible. Il est important de pas prendre pour soi les critiques adressées au Système de Management de la Qualité mais au contraire d’avoir la « sagesse » de prendre du recul pour écouter les utilisateurs. Bien entendu, comme dans toute population, il y aura toujours les « irréductibles » c’est à dire des personnes qu’il est inutile de vouloir convaincre, c’est peine perdue. Par contre, il y les opposants actifs qui en faisant part de leur mécontentement vous adressent un « message d’amour ». Je réclame parce que je m’intéresse à vous. Cette démarche est bien connue des spécialistes de la relation client et plus particulièrement de la réclamation client.

« Vos clients les plus mécontents constituent votre meilleure source d’apprentissage » (Bill gates)

Une telle analogie nécessite de penser que les « utilisateurs » du SMQ sont avant tout des (vos) clients qui ont des besoins et des attentes. Ne pas satisfaire les clients internes c’est inéluctablement générer de l’insatisfaction. Ainsi, le « trublion frondeur » en exprimant son mécontentement n’est pas dans une opposition passive ou déontologique. Il n’est pas satisfait des solutions apportées et il le fait savoir. Dans un tel contexte, le responsable Qualité (S/E) doit donc se mettre en posture d’écoute, de compréhension, de reformulation, afin de clarifier ce qu’attend réellement le client insatisfait afin d’essayer de lui apporter des réponses appropriées. Si on passe de la théorie à la pratique, les exemples sont nombreux avec les clients du SMQ et tout particulièrement au niveau des fonctions supports : Ressources humaines, achats, système d’informations, marketing, communication, …. Que de clients à satisfaire !!!! Sans oublier le « roi des clients » : « Le Boss ». Alors, aussi paradoxal que cela puisse paraître le « boss » peut souvent se mettre en posture de « trublion caméléon » en pensant que telle ou telle disposition est une exigence de la norme. C’est donc une obligation, et en bon soldat, il exécute. Il refoule son mécontentement en subissant. Il est bien souvent sur des croyances en pensant que c’est la norme qui l’impose. Le « boss » comme les autres clients du SMQ doit aussi se mettre en position de « trublion frondeur » pour exprimer son mécontentement si il existe. « Cette revue de direction » est une véritable perte de temps on voit trop d’informations, ce n’est pas efficace ». Et bien voilà c’est dit, ca soulage d’exprimer son mécontentement. Avec une telle réaction, le responsable qualité doit questionner son client pour bien comprendre ce qui ne lui plait pas. En posant les bonnes questions, les solutions vont arriver naturellement et les choses vont avancer, s’améliorer, ….

Vive les trublions frondeurs !!!

Le « trublion frondeur » peut être une formidable source d’amélioration continue pour l’organisation et le Système de Management de la Qualité. Pour cela, il convient de ne pas prendre pour soi les réclamations formulées. Il faut faire preuve d’empathie et sortir d’un raisonnement du style « guerre des services » qui peut vite se transformer en un affrontement. Le « trublion frondeur » est une espèce avec laquelle il faut apprendre à travailler car elle va vous faire progresser.

« Le plus grand danger, dans les époques troublées, ce n’est pas le trouble, c’est de continuer à agir selon la logique d’avant ». – Peter Drucker

 

Quelle approche pour déployer la V2015 dans son organisation ?

Mann steht an zwei Wegen und muss sich entscheiden« Et si je profitais de l’évolution de la norme ISO 9001 pour transformer mon Système de Management de la Qualité ? » se disait ce Manager Qualité !!! Et bien nous voilà immergé en une seule question au cœur de la problématique du changement de la version 2015.

Faut-il simplement faire évoluer son Système Qualité en rajoutant quelques ingrédients ou faut-il profiter de cette opportunité pour transformer son SMQ ?

Difficile de répondre à cette question de manière universelle. Chaque Système de Management possède sa propre histoire et il convient d’analyser le contexte et les enjeux pour définir une stratégie appropriée.

1ère approche : « La stratégie du mille feuilles » 

La simple évolution, sans remise en cause de certains postulats, a le mérite de la rapidité et de la réactivité. On identifie les nouvelles exigences de la V2015 et on les intègre dans son Système de Management de la Qualité. Pas de vague en interne, on est dans une logique d’amélioration continue sans créer de la rupture. Cette démarche peut être appropriée pour des organisations ayant une approche « minimaliste » de la certification qui recherchent le certificat ni plus ni moins. Les SMQ en « mode survie » arrivent tout juste à passer les audits de certification. Ils sont à chaque examen sur le « fil du rasoir ». Généralement, ce sont des SMQ qui se développent pas empilage successif : c’est le fameux « SMQ mille feuilles » : on vient rajouter de nouvelles dispositions sur une organisation existante. Un audit (interne, client, organisme certificateur, ….), une nouvelle exigence d’un client, une évolution de la réglementation, …. on corrige la situation « non conforme » puis on passe au sujet suivant.. On avance, bien souvent, en fonction des « marottes » de parties externes, voire parfois internes, qui ont toutes leur avis sur ce « qu’il faut faire ». Bien entendu, chacun se croit porteur de la « vérité ». Le « SMQ mille feuilles » est ainsi en « retrait » de l’organisation en préservant des acquis ….

2ème approche : « La stratégie de l’opportunité »

La transformation va bien au-delà d’une simple prise en compte des nouvelles exigences de la norme ISO 9001. Cette transformation doit permettre de donner une nouvelle ambition à votre système de Management de la Qualité. Une occasion pour lui donner un réel coup de jeune pour qu’il soit plus « sexy » et parfaitement adapté au contexte socio-économique des organisations. Il faut éliminer, épurer, simplifier, modéliser, …. pour que la qualité devienne une réalité quotidienne des organisations performantes.

Cette rupture semble une « condition de survie » pour de nombreux SMQ qui sont arrivés à maturité voire même parfois qui ont atteint leur seuil d’incompétences selon le principe de Peters. La transformation peut être un élément de réponse à de nombreuses problématiques. Bien plus qu’une nouvelle organisation, elle vise à changer certains paradigmes qui ne sont plus d’actualité dans le contexte actuel. Il va falloir « tordre le coup » à des principes qui ont marqué la Qualité : la maîtrise documentaire, la recherche de l’efficacité, le cocooning, l’écrit est plus important que les pratiques, la traçabilité est signe de performance, ….

La transformation passe par un véritable changement culturel. Il va falloir lâcher prise. Il va falloir accepter de voir les choses autrement. Sinon, la qualité restera dans la logique de l’empilage successif. Transformer c’est la capacité à apporter des solutions nouvelles à des problématiques connues. Contrairement à l’amélioration continue qui améliore des standards en regardant ce qui a été fait (logique du rétroviseur), la transformation passe par une approche en mode Innovation. Il faut avoir la capacité à se projeter en changeant des règles. Dans un tel contexte, l’innovation devient un réflexe de survie. Il faut savoir casser pour mieux reconstruire. Bien entendu, cette approche doit être modérée il ne faut pas tout casser pour tout reconstruire mais sélectionner les « vrais goulots d’étranglements », les freins au changement, les « preneurs d’otage » d’une qualité agile, …

Transformer son SMQ passe avant toute chose par un changement de comportement du responsable Qualité qui doit devenir un véritable Manager Qualité. Le mode 2.0 symbolise cette rupture. Les ingrédients du succès de la Qualité d’hier ne seront pas les mêmes pour la Qualité de demain. Transformer oui mais comment ? Sur quels critères ? Avec quels objectifs ?