Que de débats et de discussions lors des audits de certification autour de ce thème. « C’est très bien ce plan d’actions, mais comment pouvez-vous me prouver que les actions clôturées sont efficaces ? » La question est intellectuellement intéressante et déstabilise dans de nombreux cas les audités. Elle a fait l’objet de tant d’écarts lors des audits de certification que personnellement j’avoue une certaine lassitude en la matière. La conséquence de cette marotte obsessionnelle est la génération dans les organisations de plans d’actions qui se caractérisent par une lourdeur déconcertante. Il n’est pas rare de trouver des outils (fichiers excel) pour gérer les plans d’actions avec une dizaine de colonnes à remplir pour chaque action. C’est effrayant.

Au moment où toutes les organisations prônent l’agilité pour survivre, la Qualité impose un dispositif pour générer l’amélioration continue qui peut s’avérer plus lourd en terme d’enregistrement que l’action à faire. Mettez-vous à la place d’un opérationnel qui vient de clôturer son action et qui doit remplir maintenant les colonne suivantes : « date prévisionnelle de la vérification de l’efficacité » « critères de vérification de l’efficacité » « date de vérification réelle de l’efficacité » « preuves de l’efficacité ». Un dispositif qui enchante les auditeurs externes et qui incite à prendre des voies parallèles pour les opérationnels. Personnellement je comprends et je défends leur réaction. A leur place j’aurais la même attitude …

Alors, pour palier à ce déficit d’enregistrement, le Responsable Qualité pratique bien souvent la revue de paquetage juste avant l’audit de certification qui fonctionne de la façon suivante « Alors tu as fait quoi cette année comme actions que l’on pourrait mettre dans ton tableau ». Et l’on vient enregistrer de manière rétroactive les actions mises en œuvre après une petite sélection. Comme si la rétroactivité avait un quelconque intérêt dans la gestion d’un plan d’actions. C’est une démarche sans aucune valeur ajoutée qui vise uniquement la satisfaction des auditeurs externes et qui dessert l’image de la Qualité dans les organisations.

Ces contraintes imposées par la Qualité créent un véritable décalage dans les organisations. Aujourd’hui, on n’a plus le temps du « double check » et de la traçabilité associée. D’ailleurs en poussant notre réflexion, on peut même s’apercevoir que les outils informatiques universels pour gérer les plans d’actions dans les organisations ne peuvent pas s’utiliser dans le domaine de la Qualité. C’est incroyable, on est obligé d’utiliser des outils développés avec des éditeurs de type QSE pour répondre aux exigences spécifiques de la Qualité.

Il est grand temps que le microcosme Qualité s’adapte aux réalités des organisations en s’intéressant aussi (et surtout) à la teneur des actions plutôt qu’aux enregistrements et à la traçabilité. Le paradoxe est déconcertant. Un audité pourra avoir les félicitations d’un auditeur externe à partir du moment où il aura bien complété le fameux tableau des actions (celui à 10 colonnes cité précédemment) et ceci quelle que soit la pertinence des actions. Alors qu’un autre audité aura certainement les plus grandes difficultés avec un auditeur externe si son plan d’actions a été piloté de façon visuelle (avec des post it par exemple) en utilisant des méthodes de type Lean Management même si les actions portées ont été à forte valeur ajoutée.

La question maintenant est de savoir si cette situation est réellement imputable à la norme ISO 9001 ?

Effectivement, la norme exige d’examiner l’efficacité des actions correctives et de conserver des informations documentées comme preuves de résultats de toute action corrective. Cependant, la norme ISO 9001 n’a jamais exigée que la vérification de l’efficacité soit différée de la vérification de la mise en œuvre. Rien n’interdit, au sens de l’ISO 9001 d’effectuer en même temps cette vérification lorsque cela est possible : « On devait faire telle chose, cela a été fait et c’est efficace. Sujet bouclé ».

Les « théoriciens » pourront toujours avoir un savant discours sur le fait que l’efficacité ne peut pas être démontrée au moment de la clôture d’une action. J’invite tous ces « sachants » à retourner sur le terrain, à piloter des activités opérationnelles, à revenir dans la vraie vie des organisations … pour se rendre compte de la réalité. Clôturer une action en s’assurant en même temps de son efficacité et un « check » souvent suffisant qui ne nécessite pas en permanence de revenir sur le sujet une seconde fois.

 Alors, bien entendu, nous pouvons débattre des heures sur ce sujet et je pense que l’on n’arrivera jamais à un consensus. Mais à quoi bon ce débat d’expert ce qui est le plus important est la capacité d’une organisation a générer de l’amélioration et à éliminer les causes de dysfonctionnement ….

En pensant trop au texte on en oublie la finalité et c’est dommage …. et dommageable pour l’image de la Qualité dans les organisations. Avec un tel comportement on développe la « Qualitocratie » et ce n’est vraiment pas aujourd’hui une demande des Patrons ….

Je sors de cette journée mondiale sur le thème des « Nouvelles tendances en Management de la Qualité » organisée à Tunis. Monsieur Zouhaier MARRAKCHI m’a fait l’honneur de me convier comme conférencier pour exposer mon approche sur le thème « Comment faire de l’ISO 9001 : 2015 un véritable moteur de développement des Systèmes de Management de la Qualité ».

La conférence débute par l’intervention de  Monsieur Koso SAKANO, imminent expert de la Qualité au Japon, qui parle du modèle Toyota. Et là pendant plus de 2h00 je suis embarqué dans un autre univers de la Qualité. Un univers basé sur les Hommes et les relations humaines au sein de l’entreprise. Monsieur SAKANO aborde la Qualité de façon très simple, il enchaîne les exemples et les démonstrations qui apparaissent comme une évidence. L’Homme est au coeur du débat et de ses préoccupations. Il expose la philosophie de la Qualité en parlant simplement de la conduite à tenir : Responsabilité, autonomie, implication, écoute, … sont ses préoccupations. Il rappelle le principe du « Gemba » qui repose sur le fait que la Qualité se réalise sur le terrain. Il précise que l’on ne trouve pas des solutions à un problème « à distance ». Il faut être là dans la « mêlée » avec les « opérationnels » pour résoudre des problématiques et obtenir des suggestions.

Monsieur SAKANO dégage une sagesse, un calme olympien qui rassure. Pas un mot sur la norme ISO 9001. Ce n’est pas sa préoccupation. Il est ailleurs, comme si nos deux univers ne se connaissaient pas. Il est dans un autre monde de la Qualité. Il est dans un univers intemporel qui n’est pas victime d’obsolescence. Il incarne la sagesse. Sa sérénité rassure et donne confiance. Le ton de sa voix crée une ambiance paisible. Une dose d’humour permet aussi de démystifier ses propos. Je suis totalement conquis, un sentiment partagé par toute l’assemblée.

Je ressors de cette manifestation enchantée mais aussi convaincu du cheminement à poursuivre. La norme ISO 9001 est un excellent outil mais cela reste un outil. D’une manière générale, nous devons repenser notre approche dans les organisations en développant la philosophie Qualité exposée par Monsieur SAKANO. Il faut donner du sens à la démarche pour que les collaborateurs adhèrent. Il faut être présent sur le terrain pour comprendre les problèmes. Il faut développer de véritables relations clients/fournisseurs internes. Il faut impliquer les collaborateurs qui ont le savoir. Il faut « normaliser » les bonnes pratiques. Il faut être visuel dans sa démarche d’amélioration continue. Il faut être simple dans ses propos. Il faut avoir la capacité d’aller à l’essentiel. Il faut faire preuve d’empathie en évitant de penser pour les autres.

Cette approche « Made In Japan » peut-être un formidable « input » dans votre démarche de transition ISO 9001 version 2015.

Soyez le Monsieur ou la Madame SAKANO de votre organisation. Adoptez une nouvelle posture dans vos organisations. Ne soyez plus le « sachant » mais devenez le « coach » du progrès.  Des propos à méditer …

Depuis l’époque de l’Assurance Qualité, la Qualité a été orientée davantage sur les moyens que sur les résultats. La mise en place d’un SMQ caractérise cette approche. On doit définir toute une organisation qui doit permettre de maîtriser son activité et d’améliorer la satisfaction des clients. On impose des moyens (approche processus, approche risques, leadership, …) qui doivent produire des résultats devant faire l’objet d’une mesure et d’une surveillance. L’audit de certification se prononce d’ailleurs sur la mise en œuvre effective des moyens plutôt que sur les résultats obtenus. Cette approche se différencie d’une approche de type EFQM (ou autre modèle) ou l’évaluation repose pour 50% sur le déploiement des moyens et pour 50% sur les résultats obtenus. Ces référentiels considèrent que la performance d’une organisation doit tenir compte de ces deux paramètres.

Dans la norme ISO 9001, l’approche sur les « moyens » est renforcée par les exigences liées à la traçabilité et aux enregistrements associés. Certes, cela est important mais quand on en oublie parfois le résultat cela en devient dangereux. Je me souviens de cet audit externe ou un pilote de processus a pris une observation parce que son plan d’actions n’avait pas fait l’objet d’une parfaite tenue à jour. Ce pilote de processus était désabusé car lorsque l’on connaît la teneur des actions engagées, ses résultats étaient remarquables. Cette situation présente ainsi un exemple concret de décalage entre le monde de la Qualité et le fonctionnement de l’organisation. Ce pilote se fait sanctionner sur les moyens (la tenue à jour de son plan d’actions) alors que les résultats produits en interne étaient à forte valeur ajoutée. Certes, c’est plus facile pour un auditeur (et surtout plus factuel) de se prononcer sur les moyens que sur l’efficacité des résultats. Pour avoir du gérer les effets secondaires avec le pilote de processus je peux vous dire qu’il n’est plus un fervent supporter de la Qualité ou plus exactement de la certification, bien au contraire … Et pour bien terminer cette histoire, il faut préciser qu’un autre pilote de processus a pris un « point fort » sur la tenue et le pilotage de son plan d’actions … mais quand on voit les résultats produits il y a de quoi réellement s’interroger.

Cet exemple témoigne de l’importance d’orienter la Qualité de plus en plus sur la notion de résultats (sur les effets produits) sans pour autant délaisser les moyens et la traçabilité. Tout est une question de dosage. Il ne s’agit pas de tout abandonner mais de rééquilibrer les choses. Cette évolution peut être un véritable « choc culturel » car l’Assurance Qualité a été éduquée à la traçabilité et aux enregistrements. Il s’agit quasiment d’un réflexe « Pavlovien » conditionné par un stimulus lors des audits externes. L’approche factuelle engendre cette recherche de preuves et de ce fait nécessite une certaine traçabilité. Je pense qu’un rééquilibrage s’impose entre le « tout verbal » et le « tout tracé ». Il ne s’agit en aucun cas de faire machine arrière et de cultiver uniquement l’approche verbale sans aucun enregistrement car on connaît les effets néfastes d’un tel fonctionnement. Mais, la Qualité doit aussi intégrer dans son mode de fonctionnement la notion de résultats. Elle doit faire preuve d’une certaine tolérance et se rapprocher de ce fait de la culture du « résultat » des dirigeants qui sont câblés sur la performance.

Ainsi, passer à une Qualité de plus en plus orientée « résultats » peut permettre de se rapprocher du cadre de référence de la Direction Générale et ainsi de faciliter la communication, les échanges, et la compréhension réciproque.

Episode 1 :   » Mieux me connaître pour mieux me comprendre « 

Ce premier épisode de la SAGA ISO 9001 : 2015 permet de bien comprendre les grandes lignes de l’évolution de la norme. Depuis 1987, le chemin parcouru est considérable en passant par différentes phases : de l’assurance Qualité au Management Qualité. Découvrez en image cette rétrospective pour comprendre le « pourquoi » des évolutions de la version 2015 ….