Ce premier épisode de la SAGA ISO 9001 : 2015 permet de bien comprendre les grandes lignes de l’évolution de la norme. Depuis 1987, le chemin parcouru est considérable en passant par différentes phases : de l’assurance Qualité au Management Qualité. Découvrez en image cette rétrospective pour comprendre le « pourquoi » des évolutions de la version 2015 ….
« Et si je profitais de l’évolution de la norme ISO 9001 pour transformer mon Système de Management de la Qualité ? » se disait ce Manager Qualité !!! Et bien nous voilà immergé en une seule question au cœur de la problématique du changement de la version 2015.
Faut-il simplement faire évoluer son Système Qualité en rajoutant quelques ingrédients ou faut-il profiter de cette opportunité pour transformer son SMQ ?
Difficile de répondre à cette question de manière universelle. Chaque Système de Management possède sa propre histoire et il convient d’analyser le contexte et les enjeux pour définir une stratégie appropriée.
1ère approche : « La stratégie du mille feuilles »
La simple évolution, sans remise en cause de certains postulats, a le mérite de la rapidité et de la réactivité. On identifie les nouvelles exigences de la V2015 et on les intègre dans son Système de Management de la Qualité. Pas de vague en interne, on est dans une logique d’amélioration continue sans créer de la rupture. Cette démarche peut être appropriée pour des organisations ayant une approche « minimaliste » de la certification qui recherchent le certificat ni plus ni moins. Les SMQ en « mode survie » arrivent tout juste à passer les audits de certification. Ils sont à chaque examen sur le « fil du rasoir ». Généralement, ce sont des SMQ qui se développent pas empilage successif : c’est le fameux « SMQ mille feuilles » : on vient rajouter de nouvelles dispositions sur une organisation existante. Un audit (interne, client, organisme certificateur, ….), une nouvelle exigence d’un client, une évolution de la réglementation, …. on corrige la situation « non conforme » puis on passe au sujet suivant.. On avance, bien souvent, en fonction des « marottes » de parties externes, voire parfois internes, qui ont toutes leur avis sur ce « qu’il faut faire ». Bien entendu, chacun se croit porteur de la « vérité ». Le « SMQ mille feuilles » est ainsi en « retrait » de l’organisation en préservant des acquis ….
2ème approche : « La stratégie de l’opportunité »
La transformation va bien au-delà d’une simple prise en compte des nouvelles exigences de la norme ISO 9001. Cette transformation doit permettre de donner une nouvelle ambition à votre système de Management de la Qualité. Une occasion pour lui donner un réel coup de jeune pour qu’il soit plus « sexy » et parfaitement adapté au contexte socio-économique des organisations. Il faut éliminer, épurer, simplifier, modéliser, …. pour que la qualité devienne une réalité quotidienne des organisations performantes.
Cette rupture semble une « condition de survie » pour de nombreux SMQ qui sont arrivés à maturité voire même parfois qui ont atteint leur seuil d’incompétences selon le principe de Peters. La transformation peut être un élément de réponse à de nombreuses problématiques. Bien plus qu’une nouvelle organisation, elle vise à changer certains paradigmes qui ne sont plus d’actualité dans le contexte actuel. Il va falloir « tordre le coup » à des principes qui ont marqué la Qualité : la maîtrise documentaire, la recherche de l’efficacité, le cocooning, l’écrit est plus important que les pratiques, la traçabilité est signe de performance, ….
La transformation passe par un véritable changement culturel. Il va falloir lâcher prise. Il va falloir accepter de voir les choses autrement. Sinon, la qualité restera dans la logique de l’empilage successif. Transformer c’est la capacité à apporter des solutions nouvelles à des problématiques connues. Contrairement à l’amélioration continue qui améliore des standards en regardant ce qui a été fait (logique du rétroviseur), la transformation passe par une approche en mode Innovation. Il faut avoir la capacité à se projeter en changeant des règles. Dans un tel contexte, l’innovation devient un réflexe de survie. Il faut savoir casser pour mieux reconstruire. Bien entendu, cette approche doit être modérée il ne faut pas tout casser pour tout reconstruire mais sélectionner les « vrais goulots d’étranglements », les freins au changement, les « preneurs d’otage » d’une qualité agile, …
Transformer son SMQ passe avant toute chose par un changement de comportement du responsable Qualité qui doit devenir un véritable Manager Qualité. Le mode 2.0 symbolise cette rupture. Les ingrédients du succès de la Qualité d’hier ne seront pas les mêmes pour la Qualité de demain. Transformer oui mais comment ? Sur quels critères ? Avec quels objectifs ?
Le gagnant est… « Je n’ai pas le temps… ». Eh oui, cette expression arriverait sans doute en tête des expressions dans l’entreprise. Le temps est devenu aujourd’hui une denrée rare. Une ressource qui prend chaque année de la valeur du fait de sa rareté. Tout le monde est en quête de temps. La fonction Qualité n’est pas épargnée, bien au contraire. Elle croule sous les activités opérationnelles, elle réalise de plus en plus de reporting, elle est conviée à de nombreuses réunions, elle gère de nombreux projets,… Aujourd’hui la performance d’un collaborateur ne peut se résumer uniquement à son temps de présence dans l’organisation. On ne peut plus aujourd’hui raisonner de cette manière.
J’ai connu l’époque où commencer très tôt le matin et finir très tard le soir était un signe de responsabilité au regard des autres. J’ai connu l’époque où prendre des « devoirs » le soir était synonyme d’engagement professionnel et de sérieux. Bien entendu, il peut exister des périodes exceptionnelles à plus forte activité qui nécessitent un plus fort engagement. Le travail avec des responsabilités est rarement linéaire. Le danger survient quand l’exceptionnel devient la règle. La fatigue se fait sentir. On devient de moins en moins productif et de ce fait on est obligé de travailler encore plus pour réaliser la même charge de travail. On prend du retard. On est très facilement irritable. Inconsciemment, on peut très bien brasser des données inutiles pour se rendre utile et se sentir submergé de travail alors que la réelle valeur ajoutée de toute cette agitation est minime.
Dans leur ouvrage Re-Work, Jason Fried et David HeinemeierHansson vont encore plus loin dans leur réflexion en précisant que « cette attitude est seulement inutile mais idiote. Travailler plus ne signifie pas être plus dévoué ou plus productif. Travailler plus veut seulement dire… travailler plus. Les bourreaux de travail tentent de résoudre les problèmes en multipliant les heures qu’ils y consacrent. Ils essaient de compenser la paresse intellectuelle par la force brute ce qui donne des solutions inélégantes. Ils ne cherchent pas à devenir plus efficaces parce qu’en réalité ils aiment faire des heures supplémentaires. Ils aiment se prendre pour des héros. Ils créent des problèmes (souvent involontairement) pour pouvoir continuer à se défoncer ». Le Manager Qualité 2.0 doit ainsi avoir une relation moderne avec le temps. Il ne peut pas se contenter de mesurer la performance de son activité au nombre d’heures réalisées. Le temps est une ressource et comme toute ressource c’est un moyen et non une finalité. La performance sur les résultats d’un dossier n’est pas systématiquement proportionnelle au temps consacré. Bien au contraire. Trop de temps peut laisser place à du vide et l’on va chercher à combler le vide par du « détail ».
Soyez honnête : vous arrive-t-il souvent de ne pas utiliser tout le délai dont vous disposez pour un travail ? Cette « loi » a été énoncée en 1958 par le professeur C. NorthcoteParkinson littéralement sous la forme suivante : « Workexpands to fill the time available for itscompletion« (« Le travail s’étend de telle sorte qu’il occupe in fine le temps mis à disposition pour sa réalisation »).Cela signifie que, si un manager a dix personnes sous la main pour exécuter une tâche dont pourraient s’acquitter cinq personnes en une semaine, vous pensez, arithmétiquement, qu’il en aura fini au bout de deux jours et demi. Eh bien, non. Il rajoutera ce qu’il faut de complications, réunions, consultations,… pour que le chantier dure effectivement une semaine à dix personnes. Nous avons tous tendance à respecter ce principe « une tâche nécessite tout le temps dont on dispose pour l’effectuer ». Autrement dit, une tâche grossira en importance et complexité (perçue) à la mesure du temps alloué à sa réalisation. C’est la magie des dates butoirs imminentes. Si je vous donne 24 heures pour achever un projet, cette pression de temps vous oblige à vous concentrer sur l’exécution et vous n’avez d’autres choix que de faire l’essentiel et rien que l’essentiel. Bien entendu, cette loi doit être consommée avec modération. Il ne faut pas non plus tomber à l’extrême car sinon tout devient vitesse, exécution, réalisation,… un comportement qui se caractérise souvent par un manque de profondeur. La rapidité est souvent synonyme d’approche superficielle.
Ainsi, le Manager Qualité 2.0 doit travailler mieux sans pour autant travailler plus. Il doit être performant et non plus simplement efficace. La différence est subtile entre ces deux approches. Être efficace, c’est faire des choses qui vous rapprochent de vos objectifs. Être performant, c’est accomplir une tâche donnée (qu’elle soit importante ou non) de la manière la plus économique possible. On verra tout au long de cet ouvrage la déclinaison du « travailler mieux » par des exemples concrets. Le Manager Qualité 2.0 doit ainsi réorganiser son temps de travail pour sortir de ses rituels opérationnels et s’accorder du temps « pour le mieux » au détriment du « plus ». Travailler mieux c’est la capacité de gérer ses dossiers sans stress négatif et ceci dans les délais impartis. Travailler mieux c’est la capacité à être en situation de vigie par rapport à son domaine d’activité (écoute active du marché). Travailler mieux c’est la capacité à se former tout au long de la vie pour éviter l’obsolescence de ses connaissances. Travailler mieux c’est la capacité à gérer des projets qui préparent l’avenir. Travailler mieux c’est assurer une délégation de confiance avec les parties prenantes. Autant d’éléments qui témoignent de cette nécessité du changement.
Pour ce premier article du blog du Manager Qualité 2.0, je voulais débuter par une notion de rupture qui symbolise l’évolution de la fonction Qualité dans les organisations. L’expression du « lâcher prise » correspond à cette nécessité de faire évoluer les réflexions pour aller de l’avant. Toute évolution entraîne avec elle une notion de rupture avec le passé. Il faut faire le « deuil » de ce que « l’on faisait avant » pour se projeter dans une autre réalité. Le fossé à traverser est plus ou moins important en fonction de la teneur du changement. On pourrait imaginer que le « lâcher prise » est une démarche intellectuelle simple à mettre en œuvre comme si on pouvait facilement faire table rase de son passé, de son vécu et de son histoire. Dans un monde où le rythme du changement est aujourd’hui incontrôlé le « lâcher prise » devient une condition de survie dans son environnement professionnel. En effet, l’une des caractéristiques historique de la fonction Qualité est cette notion d’avoir le contrôle sur de nombreux phénomènes. Contrôler c’est maîtriser. De cet « héritage génétique », la Qualité possède dans son « ADN » cette fonction de contrôle. Le cycle PDCA (Plan – Do – Chek – Act) comporte intrinsèquement cette nécessité de vérifier, d’inspecter, de contrôler, … Bien entendu, cette notion de contrôle possède de nombreux atouts et vertus. C’est la consommation excessive qui peut la rendre dangereuse. En effet, trop de contrôle tue le contrôle. En débutant, ce blog par cette réflexion, mon objectif est de montrer que pour passer dans une posture de Manager Qualité 2.0, tout Responsable Qualité devra accepter de modifier des principes, des postulats, des croyances, … pour croire en de nouvelles approches. Le « lâcher prise » passe aussi par un renforcement de la confiance accordée aux autres. On ne peut pas « lâcher prise » sans un minimum de confiance car sinon c’est la perte de repères, l’écroulement de tout un système, un chaos difficilement supportable, …. Dans tous les événements qui nous arrivent, il est important de faire la différence entre ce que nous pouvons contrôler, ce que nous pouvons influencer et ce que nous ne pouvons ni contrôler, ni influencer. Faire une distinction entre les trois est sans doute une première étape dans le « lâcher prise » … Le Responsable Qualité qui souhaite évoluer dans une posture de Manager Qualité 2.0 va donc inéluctablement faire des concessions, penser différemment, « faire le deuil de certaines croyances », …. Et ceci non pas dans une logique de régression mais au contraire dans une logique de progrès. Contrairement à ce que l’on pourrait croire le «lâcher prise » est souvent positif même si au début on a une peur de ce changement qui peut ressembler à un vide effroyable. Avec le temps on s’aperçoit que finalement ce « lâcher prise » a du bon et on se demande même pourquoi ne l’a-t-on pas fait plus tôt …..
