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Le Leadership (Qualité) à l’état brut …

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Pour la 8ème année consécutive, la journée mondiale de la Qualité est organisée en Tunisie sur le thème « Qualité et innovation : Comment transformer la culture de votre entreprise ? » Cette belle histoire se perpétue d’année en année. Les thèmes se succèdent et passionnent les participants. Aucune lassitude ne transparaît dans leur regard. Les participants sont fidèles à cet événement en venant chercher de nouvelles inspirations. La journée mondiale de la Qualité en Tunisie est une véritable bouffée d’oxygène qui permet de prendre du recul sur les activités quotidiennes.

On pourrait imaginer que depuis le temps, le sujet de la Qualité soit complètement traité. Et bien non, ce thème est inépuisable de richesses et de découvertes. La Tunisie, par l’intermédiaire du cabinet ZMC et de son dirigeant Monsieur Zouhaier MARRAKCHI croit encore au devenir de la Qualité. La motivation est au rendez-vous. La passion est toujours aussi présente et partagée par une assemblée toujours aussi nombreuse.

Ce qui se vit se retient, ce qui s’apprend s’oublie….

Je prends chaque année un grand plaisir à venir témoigner et participer à cet événement en rencontrant des orateurs qui partagent une même passion de leur métier. Mais cette année la surprise est venue une nouvelle fois de la salle. Au moment de conclure cette conférence, une dame se lève timidement et souhaite témoigner de sa propre expérience.

Cette dame est enseignante pour des étudiants en Master Qualité. Elle prend délicatement la parole et commence à nous raconter son histoire. Dans le cadre d’un projet de développement de l’enseignement supérieur, elle a participé au sein de son université à un coaching avec 20 autres enseignants pour faire évoluer les méthodes pédagogiques. Le programme étalé sur une année a découragé plus de la moitié des enseignants initialement engagés. Mais elle, elle ne voulait pas céder, elle avait une vraie volonté de changer l’ordre établi. Elle est donc allé jusqu’au bout de ce cursus qui lui a permis de transformer son approche pédagogique de manière radicale. Fini les transparents et les cours didactiques. Fini les longs exposés. Elle pratique désormais avec ses étudiants des techniques d’apprentissage basées sur la réalisation et sur la mise en œuvre. Elle utilise, par exemple, de la pâte à modeler et des légos pour traiter des thèmes de la production. Dès qu’elle sent les étudiants fatigués et en perte d’attention, elle leur fait faire des petits exercices physiques. Toute son approche pédagogique a changé.

Cette dame a su réinventer son métier avec un objectif très clair. Retrouver des étudiants dans la salle de cours. En effet, elle a puisé toute son énergie pour cet objectif très simple. Donner envie aux étudiants de revenir en salle de cours afin qu’elle puisse exercer son métier devant une belle assemblée. Elle est aujourd’hui heureuse car elle a réussit son objectif. Elle a su reconquérir le cœur des étudiants et leur présence. Elle sait que les étudiants garderont en mémoire cette expérience qui leur sera utile dans toute leur vie professionnelle car « ce qui se vit se retient, ce qui s’apprend s’oublie … ».

« Cela ne marchera pas, tu perds ton temps, c’est comme ça aujourd’hui, tu n’y peux rien, … ».

Cette belle histoire est pour moi la parfaite synthèse de cette journée mondiale de la Qualité. Par son témoignage, cette dame incarne tout simplement le leadership. Elle avait un rêve qu’elle a su réaliser en travaillant sur soi. Elle a pris conscience que l’on n’enseigne plus aujourd’hui de la même façon qu’il y a 10 ans. Elle a engagé sa propre transformation en sachant que cela demande de l’énergie et de la conviction. Elle a recherché ailleurs des solutions nouvelles pour innover dans un univers où le savoir est source de pouvoir. Elle est allée au bout de ses idées en osant appliquer. Elle a eu le courage d’affronter des échecs pour réadapter son approche sans jamais céder à la tentation de la facilité. Enfin, et surtout, elle n’a pas écouté tous ceux qui lui ont dit « cela ne marchera pas, tu perds ton temps, c’est comme ça aujourd’hui, tu n’y peux rien, … ».

« Nos rêves peuvent devenir réalité … »

En tant que conférencier, j’étais venu pour donner de l’énergie et finalement c’est moi qui rentre enrichi de ces échanges, enthousiasmé et plein d’énergie.

Alors, un grand merci à Monsieur Zouhaier MARRAKCHI et à son équipe pour cette organisation sans faille, à Monsieur Mohamed REGAYEG, PDG exemplaire de la SOPAL, aux intervenants pour avoir su partager leur passion avec enthousiasme, aux équipes de la SOPAL pour la visite passionnée et passionnante de leur entreprise, aux étudiants des Beaux-Arts pour leurs œuvres sur le leadership, et à cette dame qui montre que nos rêves peuvent devenir réalité !

Christophe VILLALONGA

Retrouvez ma présentation « Osez l’innovation pour plus de performance » sur la chaine You Tube de Qualinove à l’adresse suivante :

https://www.youtube.com/watch?v=sYXvbFLYMv8&t=0s

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« Beurk, je n’aime pas traiter les problèmes»

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La gestion des problèmes dans une organisation est souvent une « patate chaude » que l’on aime bien tendre à son cher voisin de bureau. Traiter un problème s’apparente rarement à une tâche noble que l’on accepte avec plaisir, bien au contraire. C’est le plus souvent quelque chose que l’on subit et qui arrive toujours au mauvais moment. On a tendance à fuir les problèmes, à essayer de les contourner voire même à les cacher. Cette tâche ingrate vient bousculer notre emploi du temps et consomme une énergie considérable.

Et pourtant, cette vision des problèmes n’est pas partagée de la même façon dans toutes les cultures. Les Japonais accueillent avec plaisir les problèmes. Ils ne sont pas anxieux face à cet événement qu’ils vont devoir résoudre. Le problème est même source d’amélioration continue. Ils traitent les problèmes avec méthode, dextérité, réactivité et voire même plaisir.

Nous vous proposons des pistes de réflexion et cinq conseils pratiques pour vous aider dans votre cheminement autour de la gestion des problèmes dans votre organisation …

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Conseil n°1 : Créer une culture positive des problèmes

C’est certainement le point de départ de toute démarche d’amélioration pour le traitement des problèmes dans une organisation. Il faut arriver à développer une « culture positive » des problèmes en les mettant en avant plutôt qu’en essayant de les dissimuler. Il ne faut pas avoir peur des problèmes mais au contraire considérer chaque problème comme une opportunité de progrès. Il faut « aimer » les problèmes, savoir les accueillir, savoir les exposer, savoir les hiérarchiser et surtout savoir les traiter. Il existe de nombreux outils pour traiter des problèmes mais si la culture interne fait défaut, il y peu de chances d’avoir les résultats escomptés et ceci quel que soit la méthode choisie. Former les collaborateurs, communiquer autour des problèmes pour transformer vos « pépins en pépites », exposer vos problèmes … sont autant de moyens pour créer une culture positive du problème au sein de votre organisation. Il faut positiver les « problèmes » pour que ceux ci soient accueillis favorablement. Il faut apprendre à traiter rapidement les problèmes pour éviter une accumulation néfaste et source de « stress »

 

Conseil n°2 : Attendre le « bon moment » pour traiter le « bon problème » …

Toute organisation possède de nombreux dysfonctionnements. L’objectif n’est pas de vouloir traiter tous les problèmes car avec une telle approche c’est perdu d’avance. Chaque organisation doit mobiliser des ressources sur des problèmes prioritaires c’est à dire sur des situations périlleuses pour son fonctionnement. Dans cette sélection, il est important également de faire preuve de pragmatisme en acceptant le principe que certains problèmes ne peuvent être résolus dans l’état actuel de l’organisation. Il est en effet primordial de tenir compte de la maturité d’une organisation au regard d’un problème et d’accepter que celui puisse ne pas avoir de solutions à court terme. Cette approche ne repose pas sur un fatalisme mais elle part du principe qu’il est parfois nécessaire d’attendre avant de traiter un problème dont l’heure n’est pas arrivée. Cela a été, par exemple, l’une des explications de la « mort précipitée » de nombreux cercles de Qualité en France qui ont voulu attaquer des problèmes irrésolubles au moment de leur traitement. Il faut parfois faire preuve de « sagesse » en attendant le bon moment pour traiter le bon problème …

 

Conseil n°3 : L’important n’est pas la méthode utilisée mais plutôt le résultat obtenu …

Dans le cadre des démarches d’amélioration continue, il existe de nombreuses méthodes de résolution de problèmes : DMAIC, 8D, rapport A3, QRQC, … Chaque méthode possède ses propres caractéristiques avec des nuances plus ou moins importantes entre elles. Il est important de bien sélectionner la ou les méthodes que vous souhaitez développer dans votre organisation en tenant compte de votre contexte et de vos besoins. Même si le fil conducteur de la méthode est souvent identique, c’est au niveau des outils que l’on distingue quelques différences. Il peut aussi être intéressant de penser à d’autres méthodes basées sur la résolution de problème par la créativité. Ces méthodes sont moins connues mais elles peuvent s’avérer tout aussi efficaces (exemples : TRIZ, AZIT, CPS, …) et permettent surtout de proposer de nouvelles solutions dans une logique de rupture avec l’existant (et non pas simplement d’amélioration de l’existant). Face à cet arsenal de méthodologies, il peut également être envisagé de faire plus simple en utilisant d’autres outils. Il existe aujourd’hui de nombreuses boites à outils « prêtes à l’emploi ». L’important n’est pas la méthode utilisée mais bien le résultat obtenu et c’est vrai que parfois on se trompe d’objectifs …

 

Conseil n°4 : Attention au « Lucky luke » dans la résolution de problèmes

Il en existe dans toutes les organisations. Le « Lucki Luke » est un personnage qui à peine arriver dans la salle propose des solutions pour traiter le problème. Il est souvent difficile à contenir car la solution lui paraît tellement évidente que le « Lucky Luke » dégaine plus vite que les autres. Il a caractérisé rapidement le problème et pour lui sa solution est la bonne. Avec une telle posture, il est rarement dans une logique d’écoute avec les autres participants. Ah quoi bon, il sait ce qu’il faut faire. C’est simple, il suffit de … On peut aussi le reconnaître avec son expression favorite « Y’à qu’à faut qu’on ». Animer une séance de résolution de problème avec un « Lucky Luke » nécessite de bien expliciter les phases de la méthode notamment en ce qui concerne la caractérisation du problème et la recherche de causes. Ce manque d’analyse sur ces deux points caractérise le « Lucky Luke » qui propose, bien souvent, des solutions que sur la partie visible de l’iceberg autrement dit sur les 20% du problème …

 

Conseil n°5 : Rester pragmatique pour les solutions :

Une démarche de résolution de problèmes n’est pas une démarche pour révolutionner l’organisation. Il faut rester simple dans les préconisations et faire de preuve pragmatisme. On est dans une logique d’amélioration continue, « de progrès pas à pas », de nombreuses solutions opérationnelles peuvent être trouvées sans forcément avoir besoins de gros moyens. Dans la culture occidentale, on est souvent dans la logique du « toujours plus » : il faut plus de ressources, plus de matériels, plus de … Animer un groupe de travail avec des « Monsieur Plus » n’est pas chose simple. En effet, les « Monsieur plus » ont souvent une posture superficielle en ayant comme unique solution un investissement. Avec un tel comportement, le problème n’est plus de leur responsabilité mais concerne la Direction qui n’alloue pas les ressources nécessaires. Cette « fuite en avant » est parfois justifiée mais lorsqu’elle devient systématique, elle inhibe la créativité. Alors, il peut-être intéressant de s’inspirer d’autres modèles comme celui de l’innovation Jugaad qui est pratiquée dans les pays émergents. Cette méthode est littéralement l’art de « faire plus avec moins » dans des conditions difficiles. Les entrepreneurs jugaad perçoivent les fortes contraintes comme autant d’incitations à innover. La contrainte est propice à la créativité. Alors, transformez vos « Monsieur Plus » en « entrepreneur jugaad » et vous aurez des solutions innovantes, astucieuses, pragmatiques … et souvent si simples à mettre en œuvre !!!

 

Traiter les problèmes n’est pas de tout repos mais on ne peut plus faire l’économie de cette démarche dans les organisations. Aujourd’hui, les individus sont souvent seuls face à la résolution de problèmes sans forcément de formations, de méthodes, d’outils, … C’est chacun pour soi ou alors improvisé à la dernière minute. Les japonais dans leur démarche « Kaizen » sont redoutables, ils sont préparés, prêts à surgir dès que le problème arrive, ils savent exactement ce qu’il faut faire et comment le faire. L’objectif n’est pas de faire un copier/coller de ce modèle car cela ne fonctionnera pas. Les différences culturelles sont trop importantes. L’idée est de concevoir un modèle totalement approprié à notre culture et au contexte de nos organisations en tenant compte que nous avons des « Lucky Luke » et des « Monsieur Plus » dans nos organisations.

Retrouvez toutes mes chroniques sur le blog : http://qualinove.fr/blog/

« Je n’en peux plus, je croule sous les actions »

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La gestion des actions dans une organisation est un sujet à part entière. Dans un contexte où la transformation des organisations s’accélère, les actions se multiplient pour être en capacité de modifier l’existant. On ne peut pas transformer sans changer. On ne peut pas changer sans planifier. C’est une certitude.

Tout devient actions. Les délais se raccourcissent, les projets se multiplient, et les acteurs se raréfient. Alors comment faire ? Comment arriver à piloter les actions dans un contexte ou tout devient « urgent »? Comment arriver à y voir clair ?

Pour lutter contre le syndrome de l’alimentation constante du réservoir déjà plein des actions, il faut modifier quelques habitudes de fonctionnement. On ne peut plus aujourd’hui gérer ses actions comme on le faisait autrefois. Le contexte a changé et nécessite de nouveaux réflexes et de nouvelles pratiques à inculquer au sein des organisations. En effet, le raisonnement qui consiste à penser que le problème des actions est uniquement d’ordre technique est une erreur. Certes, il est important de posséder des outils qui facilitent la gestion des actions afin de maîtriser cette masse d’informations relatives aux responsabilités, aux échéances, …

Pour arriver à maîtriser son flux d’actions, il est important d’équilibrer son PDCA dans la conduite de sa démarche d’amélioration continue. Très souvent, les organisations possèdent un « Plan » hypertrophié qui se caractérise par une surabondance d’actions au regard des capacités de réalisation (le Do). Pour réguler cette situation, on constate deux approches possibles : Réduire le « Plan » ou augmenter le « Do » pour accroitre la capacité de production des actions. Cette équation n’est pas simple. Nous vous proposons des conseils pratiques pour vous aider dans cette démarche de régulation :

Article 3

DES ORIENTATIONS POUR REDUIRE LE « PLAN »

Savoir distinguer l’essentiel

Cette approche nécessite de planifier uniquement les actions qui ont une réelle valeur ajoutée dans l’organisation. Il faut réguler, à la source, la saisie des actions pour éviter d’alimenter à outrance le « Plan ». Cette régulation peut nécessiter le développement d’une nouvelle culture d’entreprise qui dépasse le simple stade de l’outillage. Branchée son organisation sur ce qui est essentiel est une « nouvelle » pratique qui peut nécessiter un apprentissage des collaborateurs. Cette approche dépasse le réflexe conditionné du niveau de priorité de l’action qui passe systématiquement par un enregistrement de l’action. Cette idée qui consiste à traiter en priorités les sujets (A puis B puis C) est de plus en plus difficilement applicable. En effet, aujourd’hui une organisation traite bien souvent que des sujets prioritaires (A). Le reste est intéressant mais pas forcément utile (puisque jugez comme non prioritaire). Ainsi, il convient de s’interroger sur la nécessité d’enregistrer les actions non prioritaires pour alimenter des plans d’actions. L’enregistrement des actions non prioritaires peut être une pratique qui donne « bonne conscience » mais qui vient alourdir le dispositif d’amélioration continue.

Changer de braquet …

La planification des actions est souvent réalisée en mettant comme échéance une date précise. Sauf rare exception cette approche ne possède pas une réelle finalité opérationnelle. On se retrouve dans une situation avec une multitude d’échéances à gérer ce qui est peu propice pour avoir une vision générale des actions à engager. La planification mensuelle voire trimestrielle est souvent suffisante en terme de délai. Positionner des post-it pour visualiser les actions du mois est un excellent moyen pour suivre leur réalisation. Il est important d’être réaliste dans la détermination d’une échéance pour éviter le « report à nouveau ». Ce réalisme ne consiste pas à mettre des échéances éloignées pour toutes les actions mais au contraire de s’engager sur une échéance réaliste et réalisable et s’y tenir.

Savoir mettre fin à une action …

Cette démarche d’optimisation nécessite d’initier une démarche de « type 5S » pour se débarrasser des vieilles actions que vous trainez depuis plusieurs années et qui ne sont plus justifiées. Cette approche nécessite une certaine dose de courage pour classer des actions en mode « annulé ». Cette classification est désormais primordiale, tout plan d’actions doit désormais comporter un statut permettant d’annuler des actions que ne sont plus justifiées. Ce qui est vrai pour l’inventaire initial le sera également aussi pour la suite. Les actions sont également victime d’obsolescence rapide. Il faut pouvoir annuler une action qui n’est plus justifiée au lieu de la trainer comme un lourd fardeau. Pour arriver à un tel résultat, il faut poser la question au responsable des vieilles actions « est-ce que cette action est encore utile ? » au lieu de passer uniquement en revue les actions avec la seule logique du fait / pas fait / en cours ».

DES ORIENTATIONS POUR AUGMENTER LE « DO »

Tous pilotes d’actions …

Trop souvent dans les organisations, les actions sont centralisées sur un faible nombre d’acteurs. Ainsi, un excellent moyen d’augmenter sa capacité pour réaliser des actions est de décentraliser la démarche auprès d’un plus grand nombre de personnes. Une telle approche permet de transformer des « spectateurs » (qui observent le changement) en « acteurs » (qui agissent pour le changement). Cette décentralisation caractérise les démarches d’amélioration continue reposant sur des principes du Kaizen. La décentralisation des actions doit s’accompagner d’un acte de Management pour préparer les acteurs dans ce nouveau rôle. La démarche « tous pilotes d’actions » permet de générer une multitude de petites actions aux effets immédiats. Cette approche est redoutable pour le progrès permanent.

Fonctionner en boucle courte …

Il convient de réagir vite et d’être en mesure de savoir gérer les actions pouvant être traitées rapidement. Les actions immédiates doivent être gérées d’une manière qui soit cohérente avec la portée de ces actions. Il faut utiliser des outils conçus pour fonctionner en boucle courte. Un « bon post-it » vaut mieux qu’un long fichier Excel multidimensionnel. Un tableau de pilotage des actions avec le déplacement du « post it » dans les zones de suivie (à faire / en cours / clôturées) permet d’un seul coup d’œil de visualiser la charge de travail et les éventuels goulots d’étranglements. Le Management Visuel est présent dans les ateliers et rarement dans les « bureaux ». La boucle courte doit fonctionner à tous les niveaux et permet de lutter contre la procrastination … Une telle approche facilite également l’animation et permet de faire vivre les actions. Il faut savoir piloter des actions en dehors du sacro saint fichier Excel qui rassure mais qui donne un caractère administratif dans le traitement. Mieux vaut faire vivre les actions que de les gérer.

Dégager du temps pour réaliser des actions …

Certainement la recommandation la plus difficile à mettre en œuvre mais cette idée repose sur le principe que des collaborateurs peuvent posséder un temps pour réaliser des tâches ou des actions qui sortent du cadre de leur mission opérationnelle. Un peu comme à la mode Google qui autorise ce temps pour faire autre chose et porter des projets.

Comme pour un individu, pour ne plus être stressé une organisation doit reprendre le contrôle et libérer « l’esprit » de ce qui l’encombre. Un « Plan » hypertrophié donne l’impression d’un dynamisme dans la démarche d’amélioration continue. Mais c’est en réalité qu’une simple impression qui peut venir étouffer toute une organisation. Il faut arriver à canaliser son PDCA pour qu’il soit le plus possible équilibré. Cette approche est absolument nécessaire pour traiter les vraies priorités de l’organisation

Pourquoi est-ce si compliqué de faire simple ?

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Quel étrange paradoxe !!! On rêve tous de choses simples en tant qu’utilisateur et on produit le plus souvent des choses compliquées pour soi et pour les autres. Je suis moi même souvent victime de ce syndrome de la complexification. Je me rends compte combien il est difficile de produire du simple du « premier coup ». Et pourtant, toute ma façon de travailler est orientée sur cet objectif. J’ai pleinement conscience du résultat souhaité mais j’éprouve les plus grandes difficultés pour y arriver.

Alors, pourquoi est-ce si compliqué de faire des choses simples ?

Je ne possède pas une réponse scientifique à cette question mais je vous propose de partager, tout simplement, des réflexions que j’ai érigé en 5 principes :

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Principe 1 : Se méfier de l’intellectualisation à outrance ….

Il faut être vigilant sur le danger qui guette chacun d’entre nous sur l’intellectualisation à outrance. Cette approche consiste à définir des choses qui sont intellectuellement intéressantes mais difficiles à mettre en œuvre. Autrement dit, sur le papier c’est parfait mais sur le terrain c’est inopérant. Pour illustrer ce propos, j’aime bien prendre l’exemple de la mesure de l’efficacité des actions, qui intéresse, voire passionne, les auditeurs externes. Le principe en soi est intellectuellement intéressant : on fait des choses et l’on doit s’assurer que cela est efficace … je dirai que c’est du « bon sens » et aucun débat sur ce sujet. Par contre, la difficulté réside bien souvent à prouver cette efficacité car les questions fusent autour de la traçabilité, des critères pris en compte, … La Qualité a transformé cette « bonne idée » en une démarche inopérante et qui fait fuir les opérationnels en entrainant une lourdeur excessive. En cherchant à tout prix à vouloir prouver l’efficacité on en génère de l’inefficacité. Il convient ainsi d’être vigilant pour que les « bonnes idées » restent des « bonnes idées » et ne deviennent pas des usines à gaz après trop de réflexion. Il faut conserver « l’idée originelle » et ne pas s’encombrer de choses inutiles. Les normes sont, par exemple, un formidable pourvoyeur de complexification. Elles sont remplies de bonnes idées mais leur développement à outrance en fait des ennemis de la simplification. Faire une revue du fonctionnement et de l’efficacité de son Système de Management de la Qualité (revue de direction) est en soi un excellent principe encore faut-il ne pas le charger de choses inutiles en détaillant son contenu. La conception est également victime de cette intellectualisation par les normalisateurs. Le principe en soi est excellent, c’est son contenu détaillé qui est difficile à mettre en œuvre pour de nombreuses structures qui fuient la « conception » en préférant la déclarée « non applicable » dans leur périmètre de certification. C’est dramatique, l’intellectualisation fait fuir au lieu de fédérer autour de bonnes idées. L’intellectualisation complexifie en se posant parfois des questions métaphysiques aux retombés opérationnelles inutiles.C’est compliqué de faire simple

Principe 2 : Ce qui est simple perdure, ce qui est compliqué disparaît naturellement …

Le simple n’est pas l’ennemi du bien. En complexifiant les choses, on pense produire de la valeur alors que c’est exactement l’effet inverse. On vient créditer l’organisation de choses inutiles qui ont de fortes chances d’être éphémères. En effet, ce qui est simple perdure, ce qui est compliqué disparaît naturellement. Dans l’inconscient collectif, on confond souvent le terme « simple » avec le terme « simpliste ». Et pourtant la différence est grande. Avoir une analyse simpliste d’une situation est un comportement qui simplifie abusivement la réalité pour en donner une vision plus ou moins erronée. Cette vision est donc forcément restrictive et à faible valeur ajoutée en oubliant de prendre en compte certaines choses primordiales. Ainsi, produire du simple nécessite une excellente analyse et compréhension du contexte. Le simple est donc la capacité à analyser une situation complexe et d’en sortir les choses essentielles en pensant aux « utilisateurs ». Cette approche est très répandue dans le domaine du marketing digital. Il faut qu’un site internet soit ergonomique, fonctionnel, et simple d’utilisation sinon l’internaute « zappe » vers d’autres sites qui vont répondre à son besoin. Les web masters doivent ainsi répondre aux attentes des internautes sinon la sanction est immédiate. Cette analogie est intéressante pour le Manager Qualité, il doit lui aussi aller à l’essentiel en concevant un Système de Management de la Qualité qui réponde aux besoins des utilisateurs qui recherchent de la simplicité. Le temps des glossaires est terminé. Le temps des notices ou autre mode d’emploi détaillé est aussi révolu. Il faut désormais produire du simple à valeur ajoutée et facilement accessible ….

Principe 3 : Le simple résulte d’une démarche itérative ….

Aussi étrange que cela puisse paraître, la simplicité est souvent la résultante d’une démarche itérative. On fait rarement simple du premier coup. Comme le précisait Léonard de Vinci « la simplicité est la sophistication suprême ». Cet « aboutissement nécessite ainsi une nouvelle approche qui peut aller à l’encontre ce certaines idées reçues. En héritant de la roue de Déming (cycle PDCA), la Qualité passe souvent beaucoup de temps dans la phase « prévoir » (plan) avant de déployer sur le terrain (do). La Qualité est souvent victime du syndrome de la perfection. On ne lance rien, tant que tout n’est pas parfait et maîtrisé. On reste le plus longtemps possible dans le « PLAN » avant d’aller dans le « DO ». Cette attitude peut se justifier dans certains environnements où le risque nécessite une telle approche. Par contre, pour de nombreuses situations, un tel comportement n’est plus justifié. La Qualité doit ainsi transformer sa relation avec la roue de Deming. Il va falloir apprendre à l’utiliser différemment en privilégiant les boucles courtes. Autrement dit, il va falloir apprendre à faire tourner plus rapidement et plus souvent cette roue pour être dans une démarche itérative à action immédiate. Un tel comportement n’est pas anodin car il faut être capable d’accepter que cela ne soit pas parfait du premier coup et aller à l’encontre du syndrome de la perfection, … Il faut s’accorder le droit à l’erreur. L’itération permanente est désormais une composante essentielle d’une démarche d’amélioration continue.

Principe 4 : En mode collaboratif, « faire simple » nécessite de savoir dire « non » …

Travailler ensemble ne doit pas être l’ennemi du simple. En effet, solliciter différentes personnes génère bien souvent de nombreuses idées. Cette approche est certes importante mais elle ne doit pas se concrétiser par la complexification en voulant satisfaire tout le monde. Il convient d’adopter de nouveaux comportements qui consistent à solliciter des avis et de mettre en place un processus de décision qui soit en mesure de trancher. Recueillir un avis ne signifie pas qu’il doit être automatiquement pris en compte. Cette approche nécessite d’être en capacité de savoir dire « non » et de justifier de cette position en faisant preuve de diplomatie. Par exemple « ton idée est bonne mais l’organisation n’est pas suffisamment mature pour enclencher immédiatement un tel dispositif ». J’utilise très souvent cette technique qui me permet de recueillir de nombreux avis avant de me faire mon propre « avis ». Après cette phase d’écoute, je suis en capacité de décider en tenant compte des avis que j’aurai jugé comme les plus pertinents. Savoir dire « non » est ainsi un réflexe indispensable pour faire du simple et de ne pas noyer l’essentiel par du superficiel.

Principe 5 : Faire « simple » c’est se concentrer sur les choses essentielles …. C’est compliqué de faire simple

Je constate que l’on a souvent tendance à raisonner en privilégiant l’intéressant au détriment de l’important. On s’autorise souvent des nouvelles dispositions d’organisation en prétextant que cela ne prend que 5 minutes. Cette approche a souvent été répandue dans la définition des Systèmes de Management de la Qualité. Cette démarche prise individuellement n’est pas une source de complexification mais c’est son accumulation qui fait que les journées peuvent être remplies de choses qui ne prennent que 5 minutes. La question fondamentale qu’il convient de se poser est sur l’intérêt de la chose. Si c’est important ; il faut le faire même si cela prend du temps. Si c’est seulement « intéressant » il convient de s’interroger sur la réelle nécessité d’une telle pratique. Prenons un exemple rencontré dans de nombreuses organisations. La gestion des plans d’actions est souvent pilotée via un tableur de type Excel. Dans ce type de dispositif, ce qui est important de savoir peut se résumer de la façon suivante « Qui fait quoi pour quand et de pouvoir évaluer l’état d’avancement ». Avec un tel objectif, 5 ou 6 colonnes au plus peuvent suffire pour construire cet outil de pilotage. Cependant, Il n’est pas rare de constater sur le terrain des tableaux EXCEL comportant une quinzaine de colonnes en prétextant que telles ou telles données peuvent être intéressantes à exploiter. Une telle approche complexifie l’opérationnalité en demandant toujours plus d’informations. Aller à l’essentiel est ainsi la capacité de dissocier ce qui est important de ce qui est intéressant. Le cumul « excessif de l’intéressant » génère bien souvent des activités chronophages à faible valeur ajoutée et complexifie les organisations ….

Aujourd’hui dans un monde de plus en plus complexe, il est important de savoir produire des choses simples. On n’a plus le temps de faire du compliqué. Il faut aller à l’essentiel. Il faut faire preuve de pragmatisme. Il faut être orienté sur l’écoute des utilisateurs. Le Manager Qualité peut rajouter cette composante dans ses missions opérationnelles. Il peut avoir une véritable opportunité dans de nombreuses organisations. Une démarche de simplification investie par les processus est un projet qui peut intéresser de nombreuses Directions en apportant de la valeur ajoutée …. Avoir la capacité de produire du simple est un véritable atout dans des organisations complexes. Une véritable compétence qui sera certainement de plus en plus recherchée ….

Responsable Qualité : Are you ready ?

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« Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements » (Charles DARWIN)

C’est une certitude, la fonction Qualité va devoir évoluer pour suivre le rythme du changement imposé par l’environnement. Il va falloir sortir d’un cadre « isonormé » pour développer de nouvelles compétences notamment au niveau des « soft skills » (Qualité Humaines). Un changement de posture pour quelles conséquences ?

 Le temps du changement est arrivé…

Le nombre d’entreprises certifiées ISO 9001 en France baisse depuis trois années consécutives. La perte de vitesse est certes encore limitée mais s’accentue année après année pour être de l’ordre de -4% en 2015 en France. Cette diminution trouve différentes explications. La Qualité n’a plus la même aura auprès des Dirigeants. Leurs préoccupations sont aujourd’hui ailleurs. Avec la Révolution digitale, ils doivent muter leur entreprise à un rythme effréné pour l’adapter aux nouveaux enjeux socioéconomiques. Tout devient digital. Tout se transforme. Tout s’accélère. Toutes les fonctions de l’organisation sont concernées. La Qualité n’est pas épargnée. Elle doit repenser ses modes de fonctionnement. Elle doit abolir des « rituels » qui font partie de son patrimoine génétique. Elle doit trouver cet équilibre entre le « lâcher prise » et la volonté de tout maîtriser. Elle doit faire preuve d’un « libéralisme contrôlé ». Cette dualité est un nouveau défi lancé à tout responsable Qualité qui doit faire le deuil de certains principes « ancestraux » pour être dans l’ère du temps. Un tel chamboulement nécessite un accompagnement au changement pour éviter toute souffrance. Le réflexe conditionné du « c’était mieux avant » n’est plus d’actualité. Il faut s’interroger en permanence sur la capacité à faire tout aussi bien (en terme de maîtrise des risques) tout en optimisant l’organisation. Il faut abolir dans tout Système de Management de la Qualité les dispositions conçues sur le sacro saint principe « cela ne prend que 5 minutes ». Le curseur n’est pas positionné au bon endroit. La vraie question est de se demander si cela est important ou pas.

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Penser aux « bons » clients …

La fonction Qualité a trop souvent une approche « technique » dans son management au quotidien. Elle doit évoluer en déployant une écoute active de ses clients internes. Une telle approche nécessite d’identifier ses clients c’est à dire ceux qui « achètent » la prestation délivrée. Prenons des exemples pour illustrer cette situation : Qui est le client de la Revue de Direction ? (Certainement la Direction), Qui est le client des résultats d’audits internes ? (Certainement les audités) Qui est le client des revues de processus ? (Certainement les pilotes de processus), …. Pensez client est une absolue nécessité du responsable Qualité de demain … Il faut écouter ses clients pour améliorer en permanence leur satisfaction. C’est la base du management de la relation client. Et pour cela, il faut que chaque Responsable Qualité développe un réflexe simple qui est de tout simplement de poser la question à ses clients : Etes-vous satisfait de … ? Encore faut-il ne pas se tromper de clients. La Qualité a pendant des années considéré l’auditeur externe comme son principal client. Comme une obsession, l’auditeur a été omni présent dans quasiment toutes les décisions. Que va t’il en penser ? Est-ce conforme à la norme ? Cette obsession de l’auditeur externe est un comportement dangereux pouvant freiner la créativité. Il est temps de se préoccuper des vrais clients ….

Innover nécessite de déployer de nouvelles méthodes

La Qualité possède incontestablement dans son chromosome la logique de l’amélioration continue. C’est une certitude. Elle observe le passé pour apporter des progrès permanents à son organisation. Cette approche est certes indispensable mais aujourd’hui insuffisante. La Qualité doit également faire preuve d’innovation. Elle doit casser des modes de fonctionnement pour imaginer des solutions nouvelles. Elle doit évoluer en mode prospectif en « regardant devant ». Innover nécessite de déployer de nouvelles méthodes. Prenons un exemple pour illustrer cette situation. La revue de Direction fait très souvent l’objet d’une amélioration permanente c’est à dire que chaque année le Responsable Qualité modifie l’ordre du jour et apporte de « petits changements ». C’est du progrès continu et c’est très bien. Mais parfois cette approche s’avère insuffisante. Il faut aller plus loin, il faut casser l’existant pour apporter des idées nouvelles. Il faut créer de la rupture. Il faut imaginer une revue de direction nouvelle génération qui réponde aux besoins et attentes de ses clients.

 Il est compliqué de faire des choses simples du premier coup

Dans le contexte actuel, les choses qui perdurent dans une organisation possèdent bien souvent une double caractéristique : elles sont utiles (dans le sens apport de valeur ajoutée et/ou maîtrise des risques) et elles sont faciles à mettre en œuvre. La simplicité est une absolue nécessité mais est souvent difficile à mettre en œuvre. Ce paradoxe est une réalité. Il est compliqué de faire des choses simples du premier coup. Notre processus intellectuel nous amène souvent à produire des choses compliquées en imaginant plein de possibilités. Face à cette réaction naturelle, l’expérimentation s’avère être la meilleure des solutions. Il faut lancer, observer, analyser et améliorer. Ce cycle doit être court pour être efficace. Il faut faire preuve de réactivité immédiate et fonctionner en « boucle courte ». C’est l’un des principes du Lean management que tout responsable Qualité doit s’approprier.

La confiance doit laisser place à la méfiance

A l’époque de l’Assurance Qualité tout devait être écrit et tracé. Les procédures ou d’autres formes de règles écrites prévoyaient de nombreuses situations possibles. Les logigrammes multidimensionnels fleurissaient dans les organisations en étant formulé comme des codes de programmation « Et si , il se passe ça, alors », ….Cette approche était justifiée dans le contexte de l’époque. La traçabilité était la priorité absolue. Aujourd’hui, la situation est différente, on ne peut pas tout prévoir et tout tracer. Il faut positionner le curseur au bon niveau de « risques ». Cette approche nécessite une réelle capacité à identifier les « points critiques » prioritaires. Et ce n’est pas toujours chose simple car cela oblige à abandonner certaines situations potentiellement dangereuses. Pour cela, il est important de « Manager dans la confiance » pour éviter de vouloir tout « verrouiller ». La confiance doit laisser place à la méfiance. Un tel changement d’état d’esprit peut impacter de façon significative tout Système de Management de la Qualité.

Sortir de sa zone de confort

La fonction Qualité est culturellement accoutumée à développer une zone de confort. En effet, les démarches de certification imposent bien souvent des rituels qui sont réalisés dans les organisations à des fréquences définies : campagne d’audit, revue de processus, revue direction, audit de certification, … De nombreuses activités sont ainsi cycliques. On reproduit à l’identique (ou avec quelques évolutions) des dispositions connues et maîtrisées. Pour sortir de sa zone de confort, il est important de s’accorder du temps à la réflexion (se regarder travailler) pour imaginer des solutions nouvelles. Il ne faut pas avoir peur de la feuille blanche. Il faut accepter la notion de « débutant » dans la gestion d’un dossier. L’inconnu ne doit pas faire peur. Bien au contraire, cela doit faire partie du quotidien de la fonction Qualité. Il faut aborder la nouveauté comme une chance de progresser et non pas comme une contrainte. Sortir de sa zone de confort nécessite une certaine dose de courage et d’audace.

Accompagner le changement

Le Responsable Qualité de demain doit se positionner comme un véritable « coach » interne en mesure d’accompagner le changement dans les organisations. Il n’est pas là pour se positionner en « sachant » (celui qui à la réponse) mais doit adopter une posture qui permette de faire émerger les solutions dans les organisations. Il est un guide qui rassure. Ce nouveau rôle de « consultant interne » doit permettre d’intégrer la stratégie de l’entreprise dans le Système de Management de la Qualité. Cet accompagnement (pour les autres) au changement nécessite d’avoir réalisé sa propre démarche personnelle.

L’application de ces six recommandations peut s’avérer, pour certains aspects, une démarche difficile en étant synonyme de changement personnel. Elle peut aller à l’encontre de certains paradigmes encrés en vous comme une vérité. Le changement débute par une « prise de conscience » et une volonté de vouloir faire différemment les choses.

Alors, j’espère que cet article a permis de susciter en vous cette prise de conscience, … Pour que cette approche soit la plus collaborative possible, n’hésitez pas à laisser un commentaire en précisant quel conseil prioritaire vous souhaitez mettre en œuvre ? (Penser client – faire simple – innover – manager dans la confiance – sortir de sa zone de confort – accompagner le changement)


Retrouvez la vidéo de Christophe VILLALONGA

« Quel (bel) avenir pour la Qualité ? »

(Conférence janvier 2017 organisée par l’IEQT de Vichy)

Retrouvez toutes mes chroniques sur le blog : http://qualinove.fr/blog/


 

#2 : Responsable Qualité, faites émerger la partie cachée de l’iceberg

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La Qualité d’hier n’est pas la Qualité d’aujourd’hui et ne sera certainement pas celle de demain ….

Je sors enthousiasmé de mon cours pour des Master 1 sur le thème « Culture Qualité ». Cette séance est, comme chaque fois, une véritable bouffée d’oxygène. Les étudiants découvrent tout un univers qu’ils ne connaissaient pas. Nous sortons des sentiers battus ISO normés pour avoir un panorama complet de la Qualité. Nous passons en revue les maîtres penseurs (Deming, Juran, Crosby,..), nous évoquons les différentes périodes de la Qualité (contrôle produit/process, TQM, Assurance Qualité, Management de la Qualité, …), nous présentons des outils et des méthodes qui ont fait leur preuve, ….. Les étudiants découvrent que la Qualité n’est pas née en 1987 avec la publication de série des normes ISO 9000. La Qualité a une histoire. Son histoire. Sans vouloir faire « l’arbre généalogique », il est important de connaître son passé pour mieux comprendre la situation actuelle. La Qualité d’hier n’est pas la Qualité d’aujourd’hui et ne sera certainement pas celle de demain. Alors, petit retour en arrière pour mieux comprendre la situation actuelle.

Pour savoir où l’on va, il faut savoir d’où l’on vient …

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Dans les années 60/70 : La maîtrise des procédés et des produits

La Qualité est orientée production et contrôle. Les techniques statistiques sont utilisées pour qualifier des lots, définir des seuils de conformité. C’est l’époque du SPC, des cartes de contrôles, des capabilités, … Les Responsables Qualité de l’époque possèdent bien souvent un vernis technique. Ils sont issus du monde de la production, la Qualité concerne les processus et les produits et s’étend peu aux autres fonctions.

Dans les années 80/90 : les collaborateurs proposent, la hiérarchie intermédiaire « bloque » …

La Qualité prend un nouveau visage, elle devient participative avec l’essor des cercles Qualité et du Management participatif. Les responsables Qualité sont des facilitateurs. Ils contribuent à l’amélioration de l’organisation. Ils utilisent des outils et des méthodes liés à la résolution de problèmes et aux statistiques. Les idées fusent dans les organisations … mais la mise en œuvre n’est pas toujours au rendez-vous. Les collaborateurs proposent, la hiérarchie intermédiaire « bloque ». Les rouages du système se rouille. Les collaborateurs se lassent de l’absence d’application de leurs suggestions. La Qualité apprend à cette époque qu’il ne suffit pas de faire un copier/coller de ce qui marche dans d’autres pays (Le Japon), il faut avant toute chose préparer les acteurs au changement. Les outils et les méthodes c’est bien mais sans préparation du « terrain » c’est voué à l’échec … Tout est question de culture. La Qualité cherche une nouvelle voie …

Dans les années 90/00 : Il faut écrire, tracer, enregistrer ….

La Qualité évolue de nouveau et l’Assurance Qualité prédomine notamment au niveau du secteur industriel. La Qualité devient plus rationnelle avec un cadre défini (la norme). C’est l’époque des procédures, des enregistrements, de l’étalonnage, des audits, …. Le responsable Qualité prend la posture de « sachant » d’un référentiel. Cette époque se caractérise par une plus grande rigueur dans les organisations. Mais le système est poussé trop loin. L’écrit devient le critère de performance des organisations. Les audits (externes et internes) sont orientés essentiellement sur la recherche de la non documentation d’une activité ou de l’absence d’enregistrements. La Qualité apprend que « tout écrire » est une démarche périlleuse et inutile. On s’aperçoit que ce « principe »» ne suffit pas pour remplacer une personne en lui présentant simplement la « bible documentaire ». La Qualité prend note de ce retour d’expériences et s’engage dans une nouvelle voie ….

Dans les années 2000 : Une nouvelle ambiance plus feutrée se dessine …

La qualité évolue en devenant le « Management Qualité » : Elle prend de la hauteur et intègre désormais l’approche processus, les indicateurs, la mesure, … Les processus deviennent la priorité absolue en oubliant parfois les produits et les services. La Qualité s’intellectualise en délaissant souvent le terrain. Le « gemba » n’est plus d’actualité priorité aux processus, aux indicateurs, au reporting, … . Cette « ambiance feutrée » du Management de la Qualité semble confortable. On passe souvent plus de temps à résoudre de « faux problèmes » en voulant interpréter des exigences de la norme ou en répondant à des marottes d’auditeurs externes. Pendant ce temps on ne s’occupe pas des vraies priorités de l’organisation. Toute l’énergie est concentrée dans la sphère des outils du Management de la Qualité pour respecter le sacro saint cycle de pilotage qui mène aux audits de certifications : audits internes, revue de processus, revue de Direction, revue de « paquetage » Le tout est bien souvent rythmé par la date de l’audit externe. On est même capable de décaler la date de la revue de Direction pour présenter les dernières données à l’auditeur externe même si cette échéance est totalement artificielle au regard du rythme de vie de l’organisation. Une pratique qui donne l’impression que l’auditeur externe est plus important que la vraie vie de l’organisation. Absurde. Toute l’attention est ainsi concentrée sur une unique sphère, celle qui est visible pour le monde externe. Les outils du management de la Qualité sont torturés dans tous les sens mais on travaille toujours sur les mêmes outils c’est à dire ceux qui sont dans le périmètre de la certification : les audits, les actions correctives, les indicateurs, la revue de direction, … Le sujet est revu en permanence dans une logique d’amélioration continue. Cette approche est saine mais cette obsession entraîne un manque d’ouverture vers d’autres horizons ….

Les années 2015 : Le Management Qualité persiste et signe ….

La V2015 arrive et se propage doucement dans les organisations. La Qualité reste sur le principe du Management de la Qualité en intégrant des activités périphériques : le contexte, les enjeux, les risques, les parties intéressées, les connaissances organisationnelles, … Révolution ? Certainement pas, ces évolutions sont certes positives mais elles ne représentent pas à elles seules une nouvelle époque. D’autant plus, que la transition V2015 ne représente pas (plus) un véritable enjeu pour de nombreuses organisations. La Qualité n’est plus sous les projecteurs et il est difficile de retrouver cette place même avec l’arrivée d’une nouvelle norme aussi pertinente soit-elle.

Invitation pour un « voyage en terre inconnue … »

Le Management de la Qualité c’est bien mais insuffisant. Il faut sortir de cette zone de confort pour exploiter de nouveaux territoires pour un « Voyage en terre inconnue ». Il faut redonner du sens à la Qualité dans les organisations. Il faut que la boite à outils du responsable Qualité d’aujourd’hui se développe pour occuper de nouveau le terrain de la performance. Il faut connaître et appliquer les outils d’excellence opérationnelle. Il faut être en mesure de déployer des démarches de résolution de problèmes. Il faut laisser une place à la créativité et à l’innovation. Il faut penser aux clients internes. C’est tout un arsenal qu’il faut déployer en complément du Management de la Qualité. L’idée n’étant pas de détruire un modèle mais au contraire d’utiliser ce modèle pour greffer d’autres atouts tout en tenant compte des aspects sociaux culturels de l’organisation. Pour cette transformation, il est important de tenir compte des écueils du passé pour redorer le blason de la Qualité.

« Les seules limites de nos réalisations de demain, ce sont nos doutes et nos hésitations d’aujourd’hui » (Eleanor Roosevelt)

Ce cours sur la « culture Qualité » a fait rejaillir en moi un énorme constat de gâchis. On s’épuise à triturer les mêmes sujets dans tous les sens alors qu’il existe de véritables opportunités dans d’autres domaines. Il faut sortir de cette « zone de confort » qui place chaque responsable Qualité comme un expert des outils du Management Qualité. Cette hyper spécialisation est dangereuse. Il est temps de retrouver d’autres univers liés à la performance opérationnelle, à la créativité, à l’écoute des clients, à la satisfaction des collaborateurs, à l’innovation,… Le champ des possibles à exploiter est vaste. Il est certain qu’il n’existe pas une seule et unique voie de sortie, les chemins post Management Qualité sont innombrables …

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ISO 9001 : 2015 : Simple évolution normative ?

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Nous avons le plaisir d’interviewer, Monsieur Pierre LECOURTOIS, Responsable de la Qualité de la société GTT depuis janvier 2015 qui nous fait part de son retour d’expériences dans la gestion de son projet de transition :

ISO 9001 : 2015 :

Simple évolution normative ou réelle opportunité pour repenser son SMQ ?

Pierre, vous avez enclenché votre démarche de transition en avril 2015 pour une certification par l’organisme certificateur LRQA en Septembre 2016. Seize mois pour gérer ce projet, cela peut paraître un peu long ?

Dès ma prise de fonction en janvier 2015 avec l’appui de l’équipe Qualité, j’ai souhaité saisir l’opportunité que nous offrait ce changement de version de la norme ISO 9001 version 2015 pour repenser notre Système de Management de la Qualité. Les focus principaux concernaient les attentes de notre Direction Générale et des pilotes de processus, l’appropriation de ce système et de la qualité en général par l’ensemble des collaborateurs et la simplification documentaire ; tout ceci dans une dynamique forte au sein de l’équipe Qualité associé au leitmotiv : la qualité est au service de l’entreprise et non l’inverse. La norme ISO 9001 : 2015 fut un tremplin pour justifier nos actions, par exemple dans la simplification documentaire, dans la forme et le nombre de documents : nous avons pu supprimer une trentaine de documents qui étaient érigés comme des piliers historiques du Système de Management de la Qualité ou encore simplifier des procédures (la Direction Générale ayant donné l’objectif : 1 procédure = 1 page). Concernant l’objectif de septembre 2016, il était conditionné à la concordance avec l’audit de re-certification LRQA car je ne souhaitais pas associer la transition à une visite de surveillance.

Quelles sont les ressources que vous avez mobilisées pour votre projet de transition ISO 9001 : 2015 ?

La Direction Générale a été « sponsor » dans ce projet et a permis d’allouer les ressources nécessaires à son bon déroulement. La feuille de route projet a été validée dès le lancement en avril 2015 et des points de situation ont été réalisés de façon périodique. L’équipe Qualité a également joué un rôle essentiel dans ce projet en promulguant la « bonne parole » auprès des opérationnels notamment sur les évolutions de la norme (actions à mener face aux risques et opportunités, parties intéressées, focus sur la performance, informations documentées…) et les évolutions du SMQ : simplification, évolution de l’espace Qualité sur l’intranet etc. La simplification du SMQ était une demande forte de l’ensemble des collaborateurs et l’exercice a demandé de la réflexion pour s’assurer que cela n’allait pas générer de nouveaux dysfonctionnements ou des manquements normatifs. Il faut ainsi évaluer les risques de toute simplification pour éviter des effets indésirables. Chronophage à court terme, la simplification représente un investissement à moyen/long terme.

Quels ont été les effets de votre démarche de transition ISO 9001 : 2015 ?

Cette démarche a été bénéfique pour l’image de la Qualité au sein de l’organisation. Nous avons mis en place des sessions de sensibilisation pour expliquer les enjeux de ce projet. Nous avons procédé par rupture en innovant sur nos modes de communication via des animations dans le patio principal de notre entreprise : les ateliers « Quality street ». Ceci a permis de rencontrer de nombreux collaborateurs pour expliquer les nouveaux enjeux de la norme ISO 9001 : 2015, de présenter le nouvel espace intranet, de faire un Quizz sur l’évolution de la norme et son vocabulaire, … le tout debout autour d’un stand agrémenté de célèbres bonbons du nom de l’animation ! Ce mode de communication a été très apprécié et a contribué à la création d’une autre image de la Qualité au sein de l’organisation. Lors de la transition, nous avions également fortement mis l’accent en 2015 sur les audits internes de manière à passer d’une démarche de conformité à une logique de conformité et de performance. Les audités ont accueilli très favorablement cette démarche qui a permis de changer leur perception de la qualité et de la plus-value des audits internes (nous avons pu le constater à travers notre questionnaire de satisfaction post-audit).

Et si vous aviez des conseils à donner à des Responsables Qualité suite à cette expérience ?

Je pense qu’il est important de faire preuve de pragmatisme et d’humilité : la Qualité doit être au service des opérationnels et non l’inverse. Il faut en permanence s’interroger sur la légitimité de telle ou telle disposition pour s’assurer que cette activité apporte une réelle valeur ajoutée car les collaborateurs sont en quête de sens dans leurs activités. La simplicité me paraît également être un point essentiel et il faut trouver des solutions simples à des exigences normatives : nous avons, par exemple, eu ce débat pour simplifier notre tableau des actions qui comportait de nombreuses colonnes et il a fallu trouver une réponse pour satisfaire les opérationnels (on veut un outil simple) et un auditeur externe qui reste très intéressé par le suivi de l’efficacité des actions entreprises. Même combat sur les actions à mener face aux risques et opportunités : la complexité peut être une tentation via Excel et les tableaux d’analyse de risques, alors qu’un SWOT mené avec le pilote du processus est déjà une base solide pour identifier ces actions. Une démarche de simplification nécessite une dose d’énergie et de courage car il y aura toujours des personnes qui vont être contre les changements, y compris les auditeurs internes quand certains documents évoluent ou disparaissent ! Toute abolition d’une « règle » peut générer de l’inquiétude pour des personnes qui sont convaincues que cela est encore utile ; une réaction qui est le plus souvent fondée par le poids de l’habitude (on l’a toujours fait) plutôt que sur des justifications rationnelles. La modification d’un SMQ doit également se faire à mon sens avec grand respect et compréhension de ce qui a été fait avant ou qui est encore en place, car ce qui a pu être fait dans le passé n’est pas le fruit du hasard. Le reflexe « on efface tout et on recommence » me paraîtrait par exemple très dangereux. Pour conclure, cette transition ISO 9001 : 2015 a permis de redonner du sens à la Qualité et de converger vers un SMQ mieux intégré dans la stratégie (les deux univers se rencontrent).

Merci Pierre pour ce témoignage

Présentation :

GTT (www.gtt.fr) est une société d’ingénierie française spécialisée dans les revêtements cryogéniques dits « à membrane » pour les cuves contenant du gaz naturel liquéfié (GNL). Ces cuves équipent principalement des méthaniers, structures offshores (structures flottantes de liquéfaction, de stockage et/ou de regazéification) et des réservoirs terrestres. GTT est bailleur de licence et prestataire de services intellectuels.

Pierre LECOURTOIS est ingénieur de formation (ESTACA). Il possède une expérience de plus de 7 ans chez PSA (bureau d’études). Après une mission humanitaire de deux ans à Madagascar et un diplôme en architecture navale, Pierre LECOURTOIS a rejoint l’entreprise GTT en 2009 occupant différents postes avant de devenir responsable Qualité en Janvier 2015.

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Quand des passionnés secouent la Qualité – Tunis 2016

passionnes-qualite-2-copieJe sors enthousiasmé de la 7ème journée mondiale de la Qualité organisée par mon ami Zouhaier MARRAKCHI, partenaire en Tunisie depuis 2015. En tant que conférencier, il est toujours agréable d’avoir une tribune pour partager ses convictions devant un auditoire. Je suis accoutumé à ce type d’intervention, mais cette fois ci l’expérience a été magique … 

Cette prise de parole en public ne peut expliquer à elle-seule mon état émotionnel.

Je sens en moi comme une force intérieure qui me porte. Une force qui me donne une énergie positive et qui m’encourage à poursuivre ma lutte pour une autre approche de la Qualité dans les organisations. Une telle émotion est rare dans son activité professionnelle. On est plus souvent victime de pression qui nous pousse dans certains retranchements. Alors, je savoure ce moment précieux et je profite de chaque instant. Mais cet état m’interpelle, je ne peux m’empêcher de chercher à comprendre « pourquoi » une telle émotion positive m’envahie. Je dois faire ma propre analyse. Je veux aller au plus profond de moi même pour trouver les clés de lecture. Alors, je pars dans un cheminement personnel à la recherche des secrets qui génère en moi un tel enthousiasme.

« Les passions sont les seuls orateurs qui persuadent toujours » (La ROCHEFOUCAULD)

Je commence mon cheminement par cette rencontre avec mon ami Zouhaier MARRAKCHI. Cet homme charismatique est un homme de cœur. Il a un sens inné de l’accueil chaleureux Ce n’est pas un simple organisateur de conférence qui programme des événements dans une logique financière. C’est avant tout un passionné de la Qualité qui souhaite réunir les meilleurs experts au service de son pays. Il veut promouvoir la Qualité en Tunisie. Il est habité par une passion extraordinaire, il veut bousculer « l’establishment». Il dépense une énergie folle sans compter. Il porte en lui une mission. Rien ne l’arrête. Il a la capacité de réunir des intervenants de tout pays. Cette année, l’Australie, l’Algérie, l’Egypte, la Tunisie et la France étaient représentées. Ce parterre international donne une dimension interculturelle à cette manifestation. C’est merveilleux. Les conférenciers se succèdent à la tribune et quel que soit la langue choisie (Arabe, Français, Anglais), toute l’assemblée est emportée par les interventions. Je m’aperçois que la passion de Zouhaier MARRAKCHI est partagée par tous les intervenants. Cette situation m’interpelle. Je m’interroge. Et finalement, si c’était ce point commun qui nous réunissait aujourd’hui. Une passion commune pour la Qualité au delà des frontières. Nous partageons les mêmes références. Nous admirons le Japon pour la philosophie que ce pays a su développer autour de la Qualité. L’Homme est au cœur du débat. Nous partageons les mêmes convictions et les mêmes valeurs au delà des frontières. Nous revenons aux sources de la Qualité. Cette quête du passé est énergisante. Cela nous permet de revenir à des choses simples, pas d’intellectualisation à outrance, … Cette énergie se propage dans l’assemblée, les regards de l’auditoire s’illuminent, on ressent un plaisir partagé par tous. Les participants sont embarqués dans un univers Qualité ou l’humain retrouve toute sa place au détriment des techniques et outils, …

Il est heureux et lui aussi est passionné par son travail et son entreprise

Puis juste avant la pause arrive cette surprise, le témoignage d’un collaborateur de l’entreprise SOPAL leader dans son domaine en Tunisie. Cet homme prend la parole et évoque pendant 20 minutes ce qu’il ressent depuis qu’il a rejoint cette société. Il nous fait un débat sur le plaisir qu’il prend à travailler, il admire son patron et ose le dire, … Il évoque cette « relation amoureuse » avec cette entreprise sous une forme humoristique qui interpelle. Mais les mots sont là. Il parle sans aucune note. Pas de transparents pour soutenir son discours. Il parle avec son « cœur ». Les mots sont justes. Il est heureux et lui aussi est passionné par son travail et son entreprise. Il embarque avec lui l’auditoire. Son discours se termine, une salve d’applaudissements retentie. Il vient de partager son bonheur sincère.   Je viens de vivre encore un moment merveilleux … une nouvelle émotion m’envahie ….

Une nouvelle émotion positive m’envahie

C’est l’heure de la pause … La reprise bat son plein et une nouvelle surprise est au rendez-vous. Monsieur Zouhaier MARRAKCHI projette une chanson écrite par les partenaires de Qualinove sur la nouvelle version de la norme ISO 9001. Je n’étais pas au courant. Une chanson projetée devant plus de 150 personnes en pleine conférence institutionnelle. Quelle audace. Quel courage. Et là, je suis surpris de la réaction des participants. Leurs regards s’illuminent une nouvelle fois et l’auditoire se met à fredonner le refrain. La chanson se termine. Monsieur Zouhaier MARRAKCHI s’approche de moi et me tend le micro « c’est à toi maintenant de chanter Christophe … » Et me voilà avec le micro en train de fredonner le refrain. Ce fut un moment extraordinaire. Je n’aurai jamais osé faire ça sans être poussé. Je tire une nouvelle leçon de cette expérience : il faut avoir le courage de tenter des choses en dehors des chemins conventionnels. On a trop souvent nos propres inhibitions qui nous empêchent d’avancer. Il faut avoir de l’audace pour surprendre. Il faut sortir de sa « zone de confort » pour émerveiller. Une nouvelle émotion positive m’envahie, je viens de vivre encore un moment merveilleux.

Alors, si cette conférence est le signe de cette prise de conscience, le pari est gagné.

La conférence se termine … les participants viennent nous remercier. Leurs regards sont sincères. Ils ont été transportés dans un autre univers. Ils sont sortis de leur quotidien. Ils se sont offerts une « bouffée d’oxygène ». Ils ont pris du plaisir à être là. Je sais que cet état émotionnel est temporaire que la réalité va reprendre son cours. Chacun va regagner ses activités professionnelles et être confronté à la réalité du terrain. Mais ce n’est pas grave, le changement débute forcément par une prise de conscience. Pour changer, il faut faire une propre analyse de ce qui se passe au sein de son écosystème avec un regard critique. Cette analyse doit être positive pour trouver de l’énergie pour faire avancer les choses. Toute démarche de changement demande du temps et de la conviction pour sortir de sa « zone de confort ». Alors, si cette conférence est le signe de cette prise de conscience, le pari est gagné.

Encore un grand merci à Zouhaier MARRAKCHI, à toute l’équipe ZMC, aux intervenants, à cet homme de la SOPAL, à l’auditoire, … pour m’avoir fait vivre un tel moment ….. Tout ce qui n’est pas passion est sur un fond d’ennui (Henry de MONTHERLANT)

Si vous souhaitez découvrir la « fameuse » chanson sur la norme ISO 9001 V2015 : C’est ICI

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#1 : Comment réagir face aux trublions de la Qualité ?

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Il est difficile d’y échapper. Les trublions de la Qualité sont dans toutes les organisations. Ils sont présents à tous les niveaux et dans toutes les fonctions.

Du trublion Caméléon au trublion frondeur …

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Le « trublion caméléon » : C’est certainement le plus dangereux car il n’est pas visible. Il est un opposant passif au Système de Management de la Qualité en se dissimulant derrière des paroles. Il est plutôt du style à avoir un beau discours sur la Qualité mais les actes ne suivent pas. Ce type de trublion est difficile à gérer car il ne rentre pas en opposition directe. La distorsion est grande entre la volonté et la réalité opérationnelle. Le trublion caméléon donne toujours l’espoir qu’il va changer … mais il ne change pas. Il entretien en permanence une lueur d’espoir avec ses paroles. « Oui, sans problèmes je vais le compléter ton tableau d’actions, tu sais avec le projet XXX on était débordé … » Il retombe toujours sur ses pattes. On pense qu’au prochain audit il va se faire attraper mais il s’en sort toujours. Il est habile, difficile à cerner, difficile à auditer ….

Le « trublion frondeur » : Il exprime clairement son désaccord avec certains principes de la Qualité ou plus précisément avec certaines exigences de la norme ISO 9001. Ce type de « trublion » n’est pas le plus dangereux pour le Système de Management de la Qualité car il a le courage d’exprimer clairement son point de vue. « Je ne compléterai pas votre tableau d’actions avec toutes ces colonnes car il est bien trop lourd à renseigner, on se verra 15 jours avant l’audit et on le complétera de façon rétroactive » Bien que cette attitude ne soit pas des plus constructive ; elle a néanmoins le mérite d’être exprimée. Avec une telle réaction, le trublion rebelle offre une possibilité de discussion et d’échanges. Cela permet la négociation si le trublion fait preuve d’une certaine ouverture.

Ne jamais oublier que le trublion fraudeur est un client qui vous aime … 

Les trublions font désormais partie du paysage de la Qualité. On pourrait se lamenter d’une telle situation qui est propice au « statu quo » et demande une réelle dose d’énergie personnelle pour supporter ce type de « fardeaux ». Cette réaction de lutte est souvent un réflexe conditionné pour faire face aux opposants. Il ne veut pas être acteur de la Qualité, je vais m’occuper de son cas. Je vais lui concocter mon « cocktail spécial » pour le prochain audit. Une telle réaction est souvent compréhensible dans de nombreuses relations mais elle est éreintante par l’effort qu’elle demande.

Le Responsable Qualité (S/E) doit savoir gérer ces différents comportements en évitant une réaction de rejet et/ou de « guerre ouverte » avec ces opposants. Il faut arriver à faire preuve d’empathie pour comprendre leurs réactions et leurs attitudes. Cette prise de recul est nécessaire pour instaurer un dialogue constructif lorsque celui-ci est encore possible. Il est important de pas prendre pour soi les critiques adressées au Système de Management de la Qualité mais au contraire d’avoir la « sagesse » de prendre du recul pour écouter les utilisateurs. Bien entendu, comme dans toute population, il y aura toujours les « irréductibles » c’est à dire des personnes qu’il est inutile de vouloir convaincre, c’est peine perdue. Par contre, il y les opposants actifs qui en faisant part de leur mécontentement vous adressent un « message d’amour ». Je réclame parce que je m’intéresse à vous. Cette démarche est bien connue des spécialistes de la relation client et plus particulièrement de la réclamation client.

« Vos clients les plus mécontents constituent votre meilleure source d’apprentissage » (Bill gates)

Une telle analogie nécessite de penser que les « utilisateurs » du SMQ sont avant tout des (vos) clients qui ont des besoins et des attentes. Ne pas satisfaire les clients internes c’est inéluctablement générer de l’insatisfaction. Ainsi, le « trublion frondeur » en exprimant son mécontentement n’est pas dans une opposition passive ou déontologique. Il n’est pas satisfait des solutions apportées et il le fait savoir. Dans un tel contexte, le responsable Qualité (S/E) doit donc se mettre en posture d’écoute, de compréhension, de reformulation, afin de clarifier ce qu’attend réellement le client insatisfait afin d’essayer de lui apporter des réponses appropriées. Si on passe de la théorie à la pratique, les exemples sont nombreux avec les clients du SMQ et tout particulièrement au niveau des fonctions supports : Ressources humaines, achats, système d’informations, marketing, communication, …. Que de clients à satisfaire !!!! Sans oublier le « roi des clients » : « Le Boss ». Alors, aussi paradoxal que cela puisse paraître le « boss » peut souvent se mettre en posture de « trublion caméléon » en pensant que telle ou telle disposition est une exigence de la norme. C’est donc une obligation, et en bon soldat, il exécute. Il refoule son mécontentement en subissant. Il est bien souvent sur des croyances en pensant que c’est la norme qui l’impose. Le « boss » comme les autres clients du SMQ doit aussi se mettre en position de « trublion frondeur » pour exprimer son mécontentement si il existe. « Cette revue de direction » est une véritable perte de temps on voit trop d’informations, ce n’est pas efficace ». Et bien voilà c’est dit, ca soulage d’exprimer son mécontentement. Avec une telle réaction, le responsable qualité doit questionner son client pour bien comprendre ce qui ne lui plait pas. En posant les bonnes questions, les solutions vont arriver naturellement et les choses vont avancer, s’améliorer, ….

Vive les trublions frondeurs !!!

Le « trublion frondeur » peut être une formidable source d’amélioration continue pour l’organisation et le Système de Management de la Qualité. Pour cela, il convient de ne pas prendre pour soi les réclamations formulées. Il faut faire preuve d’empathie et sortir d’un raisonnement du style « guerre des services » qui peut vite se transformer en un affrontement. Le « trublion frondeur » est une espèce avec laquelle il faut apprendre à travailler car elle va vous faire progresser.

« Le plus grand danger, dans les époques troublées, ce n’est pas le trouble, c’est de continuer à agir selon la logique d’avant ». – Peter Drucker

 

Les grands changements de la Norme ISO 9001 V 2015

Nouvelle vidéo où vous découvrirez un pilote de processus qui a peur des conséquences des nouveautés de la norme ISO 9001 V2015 sur son travail. Mais heureusement, sa responsable Qualité va l’éclairer sur ses nouveautés afin de lui permettre de mieux vivre la transition.